Performance Management er uhyre vigtigt: Det er omdrejningspunktet for, hvordan der bliver bedrevet styring, måling og opfølgning i hele virksomheden. Af samme årsag er vores tilgang helhedsorienteret. Vi anbefaler fx, at der udvikles sammenhængende Performance Management-processer, der understøtter og fremmer den ønskede adfærd i virksomheden, og som sikrer, at alle trækker i samme retning. Det er en øvelse, som omfatter hele ledelsen; ikke kun CFO’en.
I denne artikel får du en beskrivelse af Basicos tilgang til dette emne; herunder hvordan vi kan hjælpe din virksomhed med at frigøre tid til de værdiskabende aktiviteter og undgå nogle af de problemer, som ofte opstår i forbindelse med Performance Management.
Begrebet Performance Management
Det gode ved begrebet er, at de fleste ved, hvad det betyder … nemlig, at der er tale om en proces, som skal fremme virksomhedens præstation. Da jeg ikke kan finde på bedre ord, så bruger jeg dem fortsat.
Min bekymring ved begrebet er dog, at det kan tolkes, som om det er ledelsen, som fra centralt hold kan bestemme og styre hele virksomhedens præstationer.
Hvis det havde været mere mundret, så ville jeg have foretrukket at kalde det Performance Enabling, da det bedre udtrykker min fortolkning af begrebet: Det drejer sig nemlig om, at ledelsen skal skabe rammerne for, at virksomheden og dens medarbejdere når deres fulde potentiale.
Basicos Performance Model
Helt centralt i vores tilgang er, at alle processer dels skal understøtte virksomhedens formål og værdier, dels skal hænge sammen og supplere hinanden. Begge dele er afgørende for, at de enkelte medarbejdere og afdelinger kan præstere optimalt, således at virksomheden kan nå sit fulde potentiale.
Inspirationen
Vores Performance Model er udarbejdet i overensstemmelse med Beyond Budgeting-ledelsesfilosofien og dens 12 principper. Et centralt element i Beyond Budgeting er sammenhængen mellem principper og processer.
Derfor anbefaler vi, at Performance Management-processerne altid tilpasses virksomhedens overordnede formål, værdier, forretningsmodel og strategi.
Når vi rådgiver om dette emne, anbefaler vi, at du kommer rundt om nedenstående fire områder.
1. Strategi og måling
2. Planlægning
3. Opfølgning
4. Belønning
1. Strategi og måling
Det er vigtigt, at alle medarbejdere arbejder på at lykkes med virksomhedens strategi. Kendskab til virksomhedens formål, retning og ambitioner er afgørende, ligesom alle skal kunne se og forstå, hvordan de bidrager til, at virksomheden lykkes. Undervejs i strategiarbejdet arbejdes der ofte med forskellige scenarier. Det giver god mening, da fremtiden for de fleste virksomheder jo er svær at forudsige. Det er vigtigt at huske på dette, når vi fastlægger vores forretningsmodeller, og når vi – i denne sammenhæng – fastsætter mål.
Vi arbejder med begrebet strategy translation, som skal ses i modsætning til strategy cascading. Sidstnævnte indebærer, at der er en 1:1-sammenhæng mellem alle virksomhedens mål. Det kan lyde logisk med en sådan sammenhæng, men det fører ofte til særdeles tidskrævende og ikke-værdiskabende processer. Strategy translation betyder, at alle enheder/teams definerer egne ambitioner, mål og aktiviteter med udgangspunkt i virksomhedens overordnede strategi; men uden den mekaniske 1:1-sammenhæng. Ledelsen har selvfølgelig både ret og pligt til at udfordre, om de fastsatte mål er ambitiøse nok. Denne tilgang fører til mindre administration og – ikke mindst – øget agilitet og engagement overalt i virksomheden.
Et andet vigtigt forhold er måling. ”What gets measured gets done”, siger man, og der er ganske rigtigt noget om snakken. Derfor er det uhyre vigtigt at få defineret, hvad der skal måles.
Vi kan fx hjælpe din virksomhed med at definere de KPI’er og andre nøgletal, som bidrager med mest mulig indsigt og læring for de pågældende ledere og medarbejdere.
KPI’erne skal bringe virksomhedens værdiskabelse i fokus, og den løbende måling skal bidrage til ny viden: Er vi på rette vej? Er kunden tilfreds? Gør vi det rigtige? Forbedrer vi os? Går det hurtigt nok?
I denne sammenhæng giver det god mening at arbejde med fremadskuende KPI’er (leading indicators) og også at inddrage ikke-finansielle nøgletal.
2. Planlægning
Et centralt element i næsten alle virksomheders økonomiske planlægning er årsbudgettet, som til trods for den betydelige indsats kun har ringe værdi.
Virksomheden opnår typisk følgende med årsbudgettet:
- Fastsættelse af mål for det kommende år (ofte meget detaljeret og ofte til brug for bonus).
- En detaljeret økonomisk plan (et finansielt forecast).
- En allokering af ressourcer (faste omkostninger, antal medarbejdere og investeringer).
Da budgetprocessen er én og samme proces, der ender i ét talsæt, som skal dække ovenstående (forskellige) formål, kan det ikke undgå at ende i en meget omfattende, men ikke særlig værdifuld proces.
Vores generelle anbefaling er derfor at erstatte årsbudgettet med separate processer, som tilsammen dækker de formål, som budgettet har. Du mister således ikke noget, men til gengæld opnår du en øget agilitet og mere målrettede (og dermed langt mere effektive) processer.
Flere og flere virksomheder får øjnene op for denne løsning, som anbefales af det internationale Beyond Budgeting-netværk, som vi også er en del af.
Kom godt i gang
Det giver ofte god mening at ’spise elefanten i små bidder’. Det gælder også her. Selvom du kan ønske dig at løse alle problemerne på én gang, er det tit en god idé at begynde ét sted, opnå hurtige og synlige resultater og så gå videre derfra. Et godt sted at begynde er med punkt 2: Planlægning. Begynd med at erstatte årsbudgettet med tre nye separate processer, så er du godt i gang.
3. Opfølgning
Det er vigtigt at etablere processer for løbende rapportering og opfølgning.
I mange virksomheder afholdes fx løbende (månedlige eller kvartalsvise) business reviews, hvilket kan give god mening. Det afgørende er dog, hvordan møderne bruges.
Et business review-møde er en god anledning til at løfte blikket fra hverdagen og få kvalificeret sparring om løsning af konkrete udfordringer, og om hvordan du forbedrer din/teamets præstation.
Det er helt afgørende, at du på mødet har fokus på de aktiviteter, som skaber værdi. Det forudsætter blandt andet, at du har defineret de mest relevante KPI’er og andre nøgletal, jf. ovenstående.
Gennemgang af rapporterede (faktiske) tal bør ikke tage lang tid og bør være kendt viden for alle på mødet. Fokus skal være på det fremadrettede, og følgende spørgsmål skal overvejes:
Hvad tror vi, at der venter os i den nære fremtid? Hvordan skal vi forholde os? Hvordan skaber vi (mere) værdi? Hvordan forholder vi os til identificerede risici? Hvordan får vi mere af den ønskede adfærd (og vice versa)?
En anden vigtig opfølgningsproces er vurderingen af den personlige indsats (performance evaluation). Det er vigtigt, at den tager udgangspunkt i virksomhedens formål og værdier, og at måling af succes sker i overensstemmelse med ovenstående – herunder, at der er en anerkendelse af, at det ikke er alt, der tæller, som kan tælles.
4. Belønning
Sidst, men ikke mindst, anbefaler vi også, at der ses nærmere på, hvordan medarbejdere anerkendes og belønnes. Dette skal også gøres i overensstemmelse med alle ovenstående forhold. Tingene skal hænge sammen.
De fleste virksomheder har fortsat modeller, som opererer med udbetaling af individuel bonus baseret på opfyldelse af forud fastsatte mål, som ofte kommer fra budgetprocessen. Umiddelbart kan det virke logisk at have sådanne modeller, men en nærmere granskning viser stort set altid, at der (ligesom med årsbudgettet) bruges uforholdsmæssigt meget tid på noget, som ikke skaber værdi, men som tværtimod ofte fører til uønsket adfærd.
Fra forskningen ved vi også, at individuel bonus stort set altid fører til, at virksomhedens samlede præstationer forringes, så der er al mulig grund til også at ændre denne proces.
Det er vigtigt at anerkende gode præstationer og ønsket adfærd, og der er heldigvis mange andre udmærkede metoder end denne form for individuel bonus.
Mere værdiskabelse
Ved at anvende vores Performance Model skabes der en vigtig sammenhæng i virksomhedens forskellige Performance Management-processer, hvilket i sig selv øger værdiskabelsen.
Her følger eksempler på, hvorledes I kan få mere tid til værdiskabende aktiviteter. Ved at følge vores tilgang:
- Undgår du omfattende top-down- og bottom-up-fastsættelse af detaljerede mål i både strategiarbejdet og den årligt tilbagevendende budgetproces
- Får du færre interne forhandlinger om budget- og andre mål
- Bliver de finansielle forecasts lavet på et højere niveau med færre detaljer og færre personer involveret
- Reduceres rapportering og opfølgning på afvigelser mellem faktiske og planlagte tal
- Får du færre interne kampe om ressourcer.
Herudover vil du opleve, at kvaliteten af rapporteringen og de finansielle forecasts øges.
Og oven i det vil motivation og engagement øges, da medarbejderne i højere grad end ellers kan se, at deres arbejde/anstrengelser giver mening.
Samlet set vil du således opleve, at der bliver mere tid til de værdiskabende aktiviteter, og at kvaliteten (output) af de enkelte processer øges. Begge dele er med til at øge virksomhedens præstation (performance), hvilket jo netop er formålet med hele øvelsen, ikke sandt?
Business agility
BBRT-formand Bjarte Bogsnes: ”No organisation can achieve true business agility without also addressing the budgeting process and budgeting mindset.”
BBRT-netværket har for nylig udgivet en artikel, som beskriver denne vigtige – men ofte oversete – pointe. Artiklen kan rekvireres ved at skrive til info@basico.dk