Performance management a la Basico

Performance Management er uhyre vigtigt: Det er omdrejningspunktet for, hvordan der bliver bedrevet styring, måling og op­følgning i hele virksomheden. Af samme årsag er vores tilgang helhedsorienteret. Vi anbefaler fx, at der udvikles sammenhængende Performance Management-processer, der understøtter og fremmer den ønskede adfærd i virksomheden, og som sikrer, at alle trækker i samme retning. Det er en øvelse, som omfatter hele ledelsen; ikke kun CFO’en.

I denne artikel får du en beskri­velse af Basicos tilgang til dette emne; herunder hvordan vi kan hjælpe din virksomhed med at frigøre tid til de værdiskaben­de aktiviteter og undgå nogle af de problemer, som ofte opstår i forbindelse med Performance Management.

Begrebet Performance Management

Det gode ved begrebet er, at de fleste ved, hvad det betyder … nemlig, at der er tale om en proces, som skal fremme virksomhedens præstation. Da jeg ikke kan finde på bedre ord, så bruger jeg dem fortsat.

Min bekymring ved begrebet er dog, at det kan tolkes, som om det er ledelsen, som fra centralt hold kan bestemme og styre hele virksomhedens præstationer.

Hvis det havde været mere mundret, så ville jeg have foretrukket at kalde det Performance Enabling, da det bedre udtrykker min fortolkning af begrebet: Det drejer sig nemlig om, at ledelsen skal skabe rammerne for, at virksomheden og dens medarbejdere når deres fulde potentiale.

Basicos Performance Model

Helt centralt i vores tilgang er, at alle processer dels skal un­derstøtte virksomhedens formål og værdier, dels skal hænge sammen og supplere hinanden. Begge dele er afgørende for, at de enkelte medarbejdere og af­delinger kan præstere optimalt, således at virksomheden kan nå sit fulde potentiale.

Når vi rådgiver om dette emne, anbefaler vi, at du kommer rundt om nedenstående fire områder.

1. Strategi og måling

Det er vigtigt, at alle medarbejdere arbejder på at lykkes med virksomhedens strategi. Kendskab til virksomhedens formål, retning og ambitioner er afgø­rende, ligesom alle skal kunne se og forstå, hvordan de bidra­ger til, at virksomheden lykkes. Undervejs i strategiarbejdet arbejdes der ofte med forskellige scenarier. Det giver god mening, da fremtiden for de fleste virk­somheder jo er svær at forud­sige. Det er vigtigt at huske på dette, når vi fastlægger vores forretningsmodeller, og når vi – i denne sammenhæng – fastsæt­ter mål.

Vi arbejder med begrebet strategy translation, som skal ses i mod­sætning til strategy cascading. Sidstnævnte indebærer, at der er en 1:1-sammenhæng mellem alle virksomhedens mål. Det kan lyde logisk med en sådan sam­menhæng, men det fører ofte til særdeles tidskrævende og ikke-værdiskabende processer. Strategy translation betyder, at alle enheder/teams definerer egne ambitioner, mål og aktiviteter med udgangspunkt i virksomhe­dens overordnede strategi; men uden den mekaniske 1:1-sammenhæng. Ledelsen har selvfølgelig både ret og pligt til at udfordre, om de fastsatte mål er ambitiø­se nok. Denne tilgang fører til mindre administration og – ikke mindst – øget agilitet og enga­gement overalt i virksomheden.

Et andet vigtigt forhold er måling. ”What gets measured gets done”, siger man, og der er ganske rig­tigt noget om snakken. Derfor er det uhyre vigtigt at få defineret, hvad der skal måles.

Vi kan fx hjælpe din virksomhed med at definere de KPI’er og an­dre nøgletal, som bidrager med mest mulig indsigt og læring for de pågældende ledere og med­arbejdere.

KPI’erne skal bringe virksomhe­dens værdiskabelse i fokus, og den løbende måling skal bidrage til ny viden: Er vi på rette vej? Er kunden tilfreds? Gør vi det rigtige? Forbedrer vi os? Går det hurtigt nok?

I denne sammenhæng giver det god mening at arbejde med fremadskuende KPI’er (leading indicators) og også at inddrage ikke-finansielle nøgletal.

2. Planlægning

Et centralt element i næsten alle virksomheders økonomiske planlægning er årsbudgettet, som til trods for den betydelige indsats kun har ringe værdi.

Virksomheden opnår typisk følgende med årsbudgettet:

• Fastsættelse af mål for det kommende år (ofte meget detaljeret og ofte til brug for bonus).
• En detaljeret økonomisk plan (et finansielt forecast).
• En allokering af ressourcer (faste omkostninger, antal medarbejdere og investeringer).

Da budgetprocessen er én og samme proces, der ender i ét talsæt, som skal dække ovenstå­ende (forskellige) formål, kan det ikke undgå at ende i en meget omfattende, men ikke særlig værdifuld proces.

Vores generelle anbefaling er derfor at erstatte årsbudgettet med separate processer, som til­sammen dækker de formål, som budgettet har. Du mister således ikke noget, men til gengæld op­når du en øget agilitet og mere målrettede (og dermed langt mere effektive) processer.

Flere og flere virksomheder får øjnene op for denne løsning, som anbefales af det internationale Beyond Budgeting-netværk, som vi også er en del af.

3. Opfølgning

Det er vigtigt at etablere proces­ser for løbende rapportering og opfølgning.

I mange virksomheder afholdes fx løbende (månedlige eller kvartalsvise) business reviews, hvilket kan give god mening. Det afgørende er dog, hvordan mø­derne bruges.

Et business review-møde er en god anledning til at løfte blikket fra hverdagen og få kvalificeret sparring om løsning af konkrete udfordringer, og om hvordan du forbedrer din/teamets præstation.

Det er helt afgørende, at du på mødet har fokus på de aktivite­ter, som skaber værdi. Det forud­sætter blandt andet, at du har defineret de mest relevante KPI’er og andre nøgletal, jf. ovenstående.

Gennemgang af rapporterede (faktiske) tal bør ikke tage lang tid og bør være kendt viden for alle på mødet. Fokus skal være på det fremadrettede, og følgende spørgsmål skal overvejes:

Hvad tror vi, at der venter os i den nære fremtid? Hvordan skal vi forholde os? Hvordan skaber vi (mere) værdi? Hvordan forhol­der vi os til identificerede risici? Hvordan får vi mere af den øn­skede adfærd (og vice versa)?

En anden vigtig opfølgnings­proces er vurderingen af den personlige indsats (performance evaluation). Det er vigtigt, at den tager udgangspunkt i virksom­hedens formål og værdier, og at måling af succes sker i overens­stemmelse med ovenstående – herunder, at der er en anerken­delse af, at det ikke er alt, der tæller, som kan tælles.

4. Belønning

Sidst, men ikke mindst, anbefa­ler vi også, at der ses nærmere på, hvordan medarbejdere aner­kendes og belønnes. Dette skal også gøres i overensstemmelse med alle ovenstående forhold. Tingene skal hænge sammen.

De fleste virksomheder har fortsat modeller, som opererer med udbetaling af individuel bonus baseret på opfyldelse af forud fastsatte mål, som ofte kommer fra budgetprocessen. Umiddelbart kan det virke logisk at have sådanne modeller, men en nærmere granskning viser stort set altid, at der (ligesom med årsbudgettet) bruges uforholds­mæssigt meget tid på noget, som ikke skaber værdi, men som tværtimod ofte fører til uønsket adfærd.

Fra forskningen ved vi også, at individuel bonus stort set altid fører til, at virksomhedens sam­lede præstationer forringes, så der er al mulig grund til også at ændre denne proces.

Det er vigtigt at anerkende gode præstationer og ønsket adfærd, og der er heldigvis mange andre udmærkede metoder end denne form for individuel bonus.

Mere værdiskabelse

Ved at anvende vores Performance Model skabes der en vigtig sammenhæng i virksom­hedens forskellige Performance Management-processer, hvilket i sig selv øger værdiskabelsen.

Her følger eksempler på, hvorledes I kan få mere tid til værdiskabende aktiviteter. Ved at følge vores tilgang:

• Undgår du omfattende top-down- og bottom-up-fastsæt­telse af detaljerede mål i både strategiarbejdet og den årligt tilbagevendende budgetproces
• Får du færre interne forhand­linger om budget- og andre mål
• Bliver de finansielle forecasts lavet på et højere niveau med færre detaljer og færre perso­ner involveret
• Reduceres rapportering og op­følgning på afvigelser mellem faktiske og planlagte tal
• Får du færre interne kampe om ressourcer.

Herudover vil du opleve, at kva­liteten af rapporteringen og de finansielle forecasts øges.

Og oven i det vil motivation og engagement øges, da medarbejderne i højere grad end ellers kan se, at deres arbejde/anstrengelser giver mening.

Samlet set vil du således opleve, at der bliver mere tid til de værdiskabende aktiviteter, og at kvali­teten (output) af de enkelte pro­cesser øges. Begge dele er med til at øge virksomhedens præ­station (performance), hvilket jo netop er formålet med hele øvelsen, ikke sandt?