Morgendagens CFO

Udgangspunktet

Verden opleves mindre, tingene ændres hurtigere, og det er med til at påvirke den måde, du som CFO skal udvikle dig og dit team på, for at I kan løse morgendagens opgaver. Mange organisationer har været – eller er stadig – præget af en vis funktionel silotænkning frem for et værdiska­bende tværorganisatorisk syn.

CFO’en har som få i virksomhe­den en position til at tænke og agere i helheder og på tværs af organisationen – fra at forstå virksomhedens end-to-end-pro­cesser og være sparringspartner for CEO’en og bestyrelsen til at forstå og bidrage på alle niveau­er i virksomheden. Tilsvarende ses det, at CFO’en får udvidet sit organisatoriske ansvarsområde.

Profilen på morgendagens CFO

Der er i flere sammenhænge beskrevet forskellige typer af CFO’er. Fx har McKinsey beskre­vet fire typer. Det er fire gode og vigtige profiler, som hver især har elementer, der er vigtige i rollen som morgendagens CFO:

1. The generalist
   The generalist har ofte sin erfaring fra industrien, og denne CFO’s styrke er derfor en person­lig involvering i forretningen, som dermed kommer til at fylde en del, hvorved det er vigtigt at sikre, at andre elementer i CFO-rollen bliver afdækket.
2. The performance leader
   The performance leader har en styrke i at sikre transparens som et vigtigt grundlag for udvikling af virksomheden. Profilen kan være udfordret af datamængden, som til stadighed bliver mere omfattende (risiko for, at det bliver data for datas skyld – og ikke af forretnings­mæssig vigtighed). Derfor skal der sættes fokus på den selektive og kommunikative del af data.
3. The finance expert
   The finance expert har styr på fundamentet og har the license to play som CFO. Det kan dog ikke stå alene; der er behov for mere – ellers bliver Finance et fagligt ståsted uden et forret­ningsmæssigt fokus.
4. The growth champion
   The growth champion har fokus på forandringsagendaen, men skal have fokus på at få de andre CFO-elementer med – ellers vil der opstå et missing link/gap.

Kombinationen er vigtig

Hver for sig ser jeg således ikke en enkelt profil, som opfylder kravene til morgendagens CFO. Fakta er, at CFO’en skal have samtlige fire profiler i spil; det vil sige, at han eller hun skal kunne det hele. Er det muligt? Det kommer vi tilbage til. Men er en kombination af de fire profiler nok til at udfylde rollen som morgendagens CFO?

Svaret er både ja og nej. I nogle tilfælde kan det være nok, hvis virksomheden befinder sig i en bestemt situation/fase med et specifikt behov, som skal hånd­teres på kort sigt.

Men på den lange bane skal morgendagens CFO håndtere de fire profiler efter behov – og i kombination med en forståelse af, hvordan CFO’en agerer i forhold til:

1. Virksomheden og formålet
2. Forretningsmodellen
3. Omverdenen
4. Megatrends

Virksomheden og formålet

Historisk set kunne CFO’en gå fra maskinrummet i én virksomhed til en ny virksomhed, men morgendagens CFO skal brænde for og forstå virksomhedens særlige dna og kultur. Det tæn­der ingen ild hos medarbejderne alene at sige, at vi skal skabe værdi for aktionærerne.

Derfor skal CFO’en i højere grad tale til virksomhedens formål. Have forståelse og respekt for virksomhedens dna/sjæl – virksomhedens kald/mission. Leading with purpose skal om­sættes i CFO’ens styringsmodel.

Det er virksomhedens formål, der får medarbejderne til at arbejde med stolthed, og igennem det skaber virksomheden værdien for aktionærerne. CFO’en har samtidig en vigtig rolle i at forstå og agere i forhold til virksomhedens interne stakeholders – og hånd­tere kommunikationen til dem.

Forretningsmodellen

Det er grundlæggende at forstå virksomhedens forretningsmodel for at kunne tilføre værdi og understøtte forretningen. Fx at forstå, hvorfor kunderne handler hos virksomheden, virksomhe­dens value proposition, kunde­segmentering, virksomhedens prissætning, hvordan virksomhe­den er positioneret/uniqueness i forhold til konkurrenterne.

Kort sagt er det afgørende for morgendagens CFO at kunne navigere i den måde, hvorpå virksomheden tjener penge i dag og i morgen.

Omverdenen

Morgendagens CFO skal ikke kun have et internt blik på virk­somheden, men skal også formå at scanne det forretningsmiljø, som virksomheden opererer i og bliver påvirket af – fx reguleringer og lovkrav, hvor tolerancen bliver lavere med flere reguleringer til følge. Igen noget, som CFO’en skal forholde sig til og omsætte i praksis, uden at overimplementeringer gør det unødigt kompliceret for virksomheden og dermed risikerer at få fokus væk fra forretningen m.v.

Disruption er samtidig blevet hverdagssprog. Det, der fungere­de i går, fungerer ikke nødven­digvis i morgen. Du skal kunne navigere, forudsige og lede i en verden med en stigende grad af usikkerhed. Hvor CFO’en tidli­gere kunne lave kalkuler, der gik mange år frem i tiden, er der i dag et markedsvindue, der måske kun er åbent i kortere og kortere tid. Det stiller store krav, når du skal styre risici og tage beslutninger om strategiske investeringer.

Tilsvarende skal CFO’en kunne forholde sig til fx digitalisering, som grundlæggende ikke er et nyt fokusområde, men hastighe­den og konsekvenserne af ikke at forstå teknologien er ændret betydeligt. Hvad betyder digita­lisering for forretningsmodellen, og hvad giver det af muligheder for virksomhedens processer? Digitalisering er blevet et alt for kritisk område til blot at lægge ansvaret i IT-afdelingen. Digitalisering skal tilsvarende tænkes ind i finansfunktionens processer med sammenhæng til virksomhedens end-to-end-processer.

Samtidig er cyberkriminalitet blevet en reel trussel, som CFO’en også skal forholde sig til: Der er sjældent nogen, som stjæler af kassen; til gengæld bliver virksomhederne hacket og holdt som gidsler som aldrig før – med et ændret risikobillede til følge.

Senest er kontorrobotter kom­met ind i virksomhederne og har fået stor indflydelse på den måde, hvorpå der bliver tænkt i nye IT-løsninger. Agilitet bety­der, at IT-projekter skal kunne implementeres hurtigt, og de skal kunne tilpasses ændringer i behov. Tiden er ikke til store komplekse IT-projekter – eller offshoring af finans – da nye mu­ligheder for at styrke og roboti­sere processerne har overhalet fordelene ved lønarbitrage, hvor opgaverne tidligere blev sendt til lavtlønslande.

Den politiske scene har fået nye dimensioner. Holder Kinas vækst? Og hvis ikke, vil det få indflydelse på resten af verden?

Der er nye dagsordener på den politiske scene, hvor flere års fokus på den frie handel nu bliver udfordret af handelskrig, et fælles Europa bliver udfordret af BREXIT, politisk stabilitet er blevet afløst af usikkerhed – alt sammen noget, som på den korte bane kan få indflydelse på virksomhedens muligheder, og som stiller nye krav til det at kun­ne navigere, forudsige og lede i en verden med mere ustabilitet.

Det er virksomhedens indtje­ningsevne, finansielle gearing, risikotagen m.v., der er i spil. Umulige forhold, som i disse dage bliver forsøgt forudset i de årlige budgetter – det er afgø­rende at tænke agilitet ind i den finansielle planlægning.

Megatrends

Globaliseringen er blevet hver­dag, og det vil kun tage mere til med nye spillere på banen; fx er det Kina, der investerer i fremti­dige markeder på det afrikanske kontinent.

Det er urbanisering med mega­byer med efterspørgsel efter ny infrastruktur m.v. Det er klimaet og miljøet, der er på agendaen, som virksomheden skal forholde sig til.

Bæredygtighed er tilsvarende noget, vi skal forholde os til og indbygge i vores forretningsmo­del. Det er ikke noget, der findes i et Excel-ark, men derimod et element, der skal afspejle forret­ningsmodellen.

Et udtalt fokus på samfundsansvar og deling af værdikæden tiltrækker kunderne. Hvis en virksomhed, der fx sælger kaffe, sørger for, at kaffebønderne også får en andel af indtæg­ten, udviser virksomheden et større samfundsansvar og tjener i sidste ende flere penge end den virksomhed, der udelukkende har fokus på egen kortsigtet ind­tjening (fra CSR/Corporate Social Responsibility til CSV/Corporate Shared Value)*.

Det er en transformation, vi kom­mer til at se mere til. Vi er be­gyndt at se virksomheder, hvor forbrugerne reagerer kraftigt ved manglende samfundsansvar i forbindelse med produkter og serviceydelser.

Det skal du som morgendagens CFO forstå, se værdien i og formå at håndtere.

Kombinationen af CFO-kompetencer i forhold til omverdenens krav er afgørende for succes

I flere sammenhænge er forskellige typer af CFO’er beskrevet – et eksempel er McKinseys fire typer af CFO (A, B, C, D ovenfor). Den enkelte profil kan passe ind i en bestemt periode/fase af virksomhedens udvikling – men for at kunne levere på langt sigt vil der ofte være behov for, at flere elementer af de fire profiler kommer i spil. Det bliver således ikke enten/eller – men en kombination.

CFO-rollen skal samtidig udleves i forhold til de mange faktorer, der er omkring CFO’en, hvor der til stadighed bliver mere at skulle forholde sig til, ligesom CFO’ens organisatoriske ansvarsområde bliver udvidet. Alle elementer skal indarbejdes i CFO-agendaen.

Bevidstheden er afgørende

Morgendagens CFO skal kunne alt. Findes den CFO? Nej. Men du skal være opmærksom på det hele, og du skal kunne navigere i det og sikre, at andre kan det, du ikke selv kan. Du skal nødvendigvis ikke kunne håndtere det hele selv, men du skal kunne forholde dig til det og kunne orkestrere den store palette af opgaver med sikker hånd.

- Michael Porter