Den transformerede finansfunktion

Ordet Transformation betyder omdannelse eller forvandling. Så ved at bruge dette ord sendes der et signal om et behov for en gennemgribende forandring og for at skabe noget radikalt anderledes.

Jeg læste forleden en artikel med titlen: ”The Role of Finance in the New Management Model”. Artiklens forfatter er Jeremy Hope, én af ophavsmændene til Beyond Budgeting-ledelsesfilosofien. Artiklen indeholder hans bud på, hvordan en traditionel finansfunktion kan transformeres, så den kan understøtte den nye ledelsesmodel i overensstemmelse med Beyond Budgeting-principperne.

At ændre en virksomheds ledelsesmodel er en omfattende øvelse, fordi der netop er tale om en transformation (en gennemgribende forandring) af ledelsens mindset. Her et citat fra artiklen, som beskriver karakteren og omfanget af denne forandring:

I artiklen anvises nedenstående 6-punkts roadmap for change:

Da jeg læste artiklen, som har mere end ti år på bagen, så slog det mig, hvor relevant og anvendeligt hans råd fortsat er. Når vi f.eks. sammen med vores kunder sætter ord på, hvad det er for en finansfunktion, de ønsker sig, så er der et påfaldende stort sammenfald med artiklen.

Med en lettere omskrivning af ovenstående model kan den transformerede finansfunktion karakteriseres således:

Create more time and reduce costs

Eksempler på, hvad der skal til for at effektivisere og nedbringe omkostninger:

• Eliminering af alle ikke-værdiskabende aktiviteter
• Automatisering af transaktionstunge processer
• Standardisering og centralisering af back-office-processer som: purchase-to-pay, order-to-cash og inventory management
• Fjernelse af unødig kompleksitet og overflødige detaljer
• Forenkling af rapporter og systemer
• Hurtigere rapportering (fast close).'

Herved bliver der mere tid og overskud til analyse og refleksion.

Improve capability

Ovenstående initiativer fører i sig selv til øget indsigt og opkvalificering af medarbejderne i finansfunktionen, men det er ikke tilstrækkeligt.

CFO’en har behov for at tiltrække og fastholde et stærkt team, som modsvarer resten af organisationens behov.

Der vil typisk være behov for personer med kommerciel indsigt og interesse samt analytiske evner, som kan bidrage med forslag og idéer til forbedringer. Og der er ofte behov for dygtige kommunikatorer og holdspillere, som kan samarbejde op og ned i – og på tværs af – organisationen.

Support business agility

Den transformerede finansfunktion har gjort op med traditionel budgettænkning og -styring og har erstattet årsbudgettet med separate og dynamiske processer, som adresserer behovene for målsætning, forecasting og ressourceallokering. Herved undgås uhensigtsmæssighederne ved den traditionelle proces, og der bliver mere tid til værdiskabende aktiviteter.

For at opnå den ønskede dynamik og agilitet er der behov for et opgør med den hidtidige måde at bedrive performance management på. Dette vil typisk indebære en ny metode til oversættelse af virksomhedens overordnede strategi til konkret handling, og det bør også omfatte et nærmere eftersyn af eventuelle bonussystemer.

Kort fortalt så handler det om at ”walk the talk”; dvs. sørge for, at processer er udformet, så de understøtter den ønskede adfærd i overensstemmelse med virksomhedens strategi og dens kultur/DNA.

Reduce waste and improve investment management

Når finansfunktionen har fået skabt mere tid og luft i kalenderen, så kan den frigjorte kapacitet bruges til at understøtte resten af virksomhedens aktiviteter. Der vil ofte være behov for at få øget indsigt i virksomhedens evne til at skabe værdi. Data og analyser kan afsløre tabsgivende aktiviteter, processer, kunder, produkter osv., og finansfunktionen skal have kapacitet og evner til at afdække dette sammen med kollegaer fra den øvrige del af organisationen.

I denne sammenhæng er det vigtigt at anlægge et ”end-to-end”-syn på processer og hjælpe med at nedbryde den ineffektivitet og de uhensigtsmæssigheder, som er forbundet med traditionel styring og silotænkning.

Build a high-performance culture

Som en del af førnævnte opgør med årsbudgettet bør virksomheden undgå at sætte faste mål, som med stor detaljerigdom påduttes hele organisationen. Denne form for målstyring har Jeremy Hope (og mange andre) ikke meget til overs for:

I stedet bør virksomheden starte med at definere succes på en måde, som giver mening. I det omfang der er behov for at arbejde med mål, så gør disse relative. I stedet for at vurdere virksomheden (eller dele heraf) på dens evne til at nå et forud fastsat arbitrært mål, så sammenlign dens faktiske resultater med andre virksomheders (eller afdelingers), og vurder dens evne til at skabe værdi og forbedringer.

Virksomhedens belønningssystemer skal selvfølgelig være nøje afstemt med den nye måde at definere succes og præstationer på.

Become a business partner

Hvis finansfunktionen lykkes med ovenstående, så er den godt på vej til at opnå den attraktive status som en rigtig business partner.

Men der skal mere til: Det er uhyre vigtigt, at samarbejdet med resten af organisationen er baseret på tillid. Den dygtige business partner er respektfuld, ydmyg, lyttende og tilgængelig … kun herved kan man opnå den nødvendige indsigt i og forståelse af forretningen.

The role of benchmarking in Finance transformation

Endelig så indeholder føromtalte artikel gode tanker om brug af benchmarking og best practice. Det er vigtigt at bruge disse (og andre) metoder med omtanke.

F.eks. kan brug af benchmarking og lean nemt føre til et fokus på procesinput fremfor at tage et mere holistisk perspektiv. Dette ses tydeligt, når virksomheder f.eks. ønsker at effektivisere den årlige budgetproces med disse metoder. Problemet er, at der for sjældent sættes spørgsmålstegn ved det fundamentale behov for processen, og ofte mangler der en forståelse af processens negative bivirkninger.

Herved opnås der måske forbedringer, men der er ikke meget transformation over det; i hvert fald ikke i ordets egentlige betydning: forvandling eller gennemgribende forandring.