Sådan implementerer du Beyond Budgeting

Metoden er baseret på omfattende erfaringer siden netværkets start for 20 år siden; en periode med mange succeshistorier om, hvordan virksomheder har indført nye måder at arbejde på. Men der er også eksempler på virksomheder, som kun er lykkedes delvist eller slet ikke. Hver af disse erfaringer er unikke. Alligevel har de en del til fælles, som vi kan lære af. Det er på denne baggrund – viden om, hvad der virker (og ikke virker) i praksis – at Beyond Budgeting-netværket har udviklet et Beyond Budgeting Implementation Framework.

Hvad er Beyond Budgeting?

Beyond Budgeting (BB) er navnet på en ledelsesfilosofi, som på trods af navnet handler om meget mere end budgettering og økonomisk planlægning. Navnet er en reminiscens fra, da filosofien var i sin vorden; dengang var det hensigten at finde ud af, om det var muligt at lede og styre økonomien uden traditionelle (og typisk meget omfattende) årsbudgetter. Det viste sig hurtigt at være muligt. Men det virkelig interessante var, at de virksomheder, som havde taget mere dynamiske ledelsesmodeller til sig, præsterede betydeligt bedre end deres konkurrenter.

Det, der gjorde forskellen, var dog ikke alene fraværet af årsbudgettet. For det afgørende for en konsistent og konkurrencedygtig præstation er en sammenhængende ledelsesmodel.

Derfor handler BB om at hjælpe virksomheder med at skabe sammenhæng i deres ledelsesmodel.

Mange forbinder ofte BB med at indføre alternativer til den årlige budgetproces, som de fleste finder ineffektiv. Det er ikke mærkeligt eller forkert; det er bare vigtigt at understrege, at selvom det kan være et passende sted at starte, så er potentialet i BB langt større end dette.

En virksomheds ledelsesmodel består af en række elementer, hvor de vigtigste (i overskriftsform) er: formål, værdier, strategi og processer, som illustreret i nedenstående.

Figur 1: Elementerne i virksomhedens ledelsesmodel

Ifølge BB-ledelsesfilosofien skal disse elementer være afstemte og understøtte hinanden, for dermed skabes en sammenhængskraft, som fører til markant bedre præstationer og højere effektivitet.

På engelsk har man udtrykket: ”Walk the talk”. Hos den troværdige og respekterede leder er der sammenhæng mellem det, man siger, og det, man gør. Når vi – lidt forenklet – overfører dette på virksomheder, er det dog de færreste, der lever op til det: Der mangler en troværdig sammenhæng mellem formål, værdier og ledelsesprincipper på den ene side og planer, processer, regler, strukturer og systemer på den anden side. Det fører til, at troværdigheden og respekten bliver udfordret; med risiko for at der opstår en negativ spiral, som sidenhen går ud over motivation, adfærd, effektivitet, kunder og resultater. For tingene hænger nemlig sammen!

Omvendt forholder det sig for virksomheder med en sammenhængende ledelsesmodel: Her er der en sammenhængskraft, som øger tillid og motivation, og som igen fører til øget effektivitet, mere tilfredse kunder, bedre beslutninger, mindre stress, mindre spild, færre omkostninger osv.

Når virksomheder oplever udfordringer, skyldes det ofte forhold, som umiddelbart er usynlige, og som er opstået ubevidst. Sjældent er man opmærksom på, at årsagen kan være en manglende sammenhæng i ledelsesmodellen. For at se og forstå dette kræves et nyt mind-set.

Der er en stigende interesse for BB, da mange virksomheder i dag erkender den manglende sammenhæng. Andre ønsker at gøre op med de utidssvarende styringsmetoder, som har været anvendt i de seneste årtier. Andre ønsker blot at finde en erstatning for den årlige budgetproces.

Men fælles for alle er spørgsmålet: ”Hvordan gennemfører vi den ønskede forandring?”. Det er her, at det nye BB Implementation Framework kommer ind i billedet. Men hvorfor har det været nødvendigt at udvikle en ny metode?

Derfor fungerer traditionelle ’change management’-processer ikke her

Traditionelle ’change management’-processer kan være udmærkede, hvis:

• Der ikke er behov for at ændre mind-set
• Det er muligt at beskrive målet (’to-be’) nøje.

For sådanne processer er typisk lineære i deres logiske design, som fører fra beskrivelsen af ’as-is’- til gennemførelsen af ’to-be’-situationen. Men ofte går det galt, når virksomheder anvender traditionelle implementeringsmetoder til at indføre BB – eller andre store forandringer.

Forestil dig, at din virksomhed konstaterer nogle væsentlige problemer, som I ønsker at løse; fx en tung og uhensigtsmæssig budgetproces. Det udmønter sig i en ’as-is’- beskrivelse. Med denne i hånden nedsætter I en projektgruppe (ofte med deltagelse, eller under ledelse, af PMO), som straks går i gang med at designe nye processer og systemer, som skal adressere de konstaterede problemer. Men da I ikke adresserer behovet for at udfordre eksisterende mind-set og antagelser, så fører den ellers tilsyneladende logiske tilgang alene til symptombehandling. Den løser altså ikke de grundlæggende problemer og fører derfor ikke til de ønskede resultater.

Det, der mangler, er en tilbundsgående forståelse af, hvorfor din virksomhed oplever de pågældende problemer – en forståelse, som ledelsen også skal have. For uden denne fører selv velplanlagte og -gennemførte projekter alene til symptombehandling. Det betyder også, at implementeringen sker på et skrøbeligt grundlag – og der skal ikke megen modstand til, før de nye løsninger bliver omgjort.

Problemet er hverken Beyond Budgeting eller metoden. Det er kombinationen af de to. For traditionelle forandringsprocesser kan jo fungere fint i andre og enklere sammenhænge; bare ikke her. Som Einstein siger: “Problems cannot be solved with the same mind-set that created them.”

Den nye metode

På baggrund af mere end 20 års iagttagelser har vi derfor udarbejdet en metode, som er illustreret i nedenstående model.

Figur 2: The stepping stones of the Beyond Budgeting Implementation Framework

Metoden er kendetegnet ved følgende forhold:

• Den tager hensyn til, hvordan din virksomhed tilgår BB: Nogle starter med at være nysgerrige over for, hvordan man kan bruge BB; de er måske frustrerede over, at eksisterende processer er utilstrækkelige, og ser BB som en løsning. I andre tilfælde har ledelsen erkendt behovet for en større forandring; fx et ønske om at blive en mere agil og dynamisk virksomhed eller en anden større transformation.
• Rækkefølgen af de enkelte faser er givet og skal følges.
• Der er tale om en cirkulær proces; i modsætning til typiske lineære modeller. Det er ikke et traditionelt projekt med en defineret afslutning; der er tale om en kontinuerlig forandring.
  Løsningerne (’to-be’) er ikke givet på forhånd, men bliver udviklet i takt med, at din virksomhed opnår viden og indsigt i de enkelte faser. I kan med fordel indføre BB lidt ad gangen. Det betyder, at I foretager adskillige runder bestående af study-design-do-reflect. I takt med den øgede indsigt vil I typisk få mod på at gå længere og gennemføre forandringer, som var utænkelige til at begynde med.
• Metoden fører til løsninger, som er unikke og tilpasset den enkelte virksomheds helt særlige forhold. Herved skaber I løsninger, som fører til væsentlige konkurrencemæssige fordele.
• Et centralt element i metoden er kontinuerlig læring. Det er vigtigt, at I tager læring med fra hver eneste fase. Da I ikke præcis kan forudse, hvordan det vil ske, eller tidshorisonten, så er det derfor fx muligt at eksperimentere og prøve ting af, inden I skalerer op. Læringen opnår I primært indefra, dvs. på baggrund af en analyse og forståelse af virksomhedens særlige forhold og dens præstationer. Hvordan og hvorfor er resultaterne, som de er? Hvad virker og virker ikke? Og ikke mindst: Hvorfor?

I skal gennemføre ’study’-fasen, før I går i gang med at designe nye processer. Formålet er at sikre, at ledelsen er bevidst om forandringerne, og hvorfor de er nødvendige. I denne fase er det rådgiverens rolle at planlægge og gennemføre et forløb, som sikrer den nødvendige læring og indsigt.

En velgennemført ’study’-fase er uvurderlig. Dels sikrer den et langt bedre og vidensbaseret grundlag at designe ud fra, dels sikrer den ledelsens forståelse af de eksisterende problemer og en solid opbakning til den efterfølgende implementering.

For at gennemføre store forandringer er det vigtigt at udfordre ledelsens antagelser; en pointe, som forfatterne til bogen dreams & details understreger flere gange. Det er præcis det, som sker i ’study’-fasen i vores nye metode.

Det er med til at bekræfte os i, at forandringsprojekter baseret på BB Implementation Framework lykkes.

Formålet med Beyond Budgeting

Beyond Budgeting-netværkets formand, Bjarte Bogsnes, udtrykker dets formål sådan: ”The purpose of Beyond Budgeting is to create more agile and more human organisations, because this is the only way they can reach their full potential.” Beyond Budgeting handler således om at hjælpe virksomheder med at præstere så godt som muligt... hele tiden. For at opnå dette er det afgørende, at virksomheden har en sammenhængende ledelsesmodel, som er tilpasset og afspejler den virkelighed, som virksomheden befinder sig i.

Basico repræsenterer det internationale Beyond Budgeting-netværk i Danmark

• Vi arbejder for, at du og din virksomhed får succes. Det opnår I kun ved en tilbundsgående forståelse af de eksisterende udfordringer.
• Vi arbejder med dig; ikke for dig.
• I skal leve med de nye løsninger. Det er derfor afgørende, at I driver forandringen i størst muligt omfang for at maksimere intern læring og ejerskab. Vi rådgiver, sparrer og faciliterer selve processen i samarbejde med dig.
• Vi kan også varetage de daglige opgaver i projektperioden og sikre, at medarbejdere bliver frigjort fra deres daglige opgaver, så de kan bidrage helhjertet til projektet.