Coronakrisen ramte os i foråret som et ægte ‘black swan-event’. Uventet og voldsomt. Men det er meget forskelligt, hvordan de enkelte virksomheder er blevet påvirket af krisen. Nogle blev ramt hårdt – andre oplevede vækst. Her deler Karina Deacon, CFO hos DFDS, sine erfaringer fra coronakrisen.
Hvordan blev din virksomhed ramt af krisen?
DFDS blev ramt meget hurtigt og forholdsvis voldsomt, da lockdowns og rejseforbud betød, at vores to passagerruter – København/Oslo og Amsterdam/Newcastle – måtte lukke ned. Selv om vores passagerforretning kun udgør cirka 16 % af vores omsætning, er det en voldsom finansiel belastning at have fire færger oplagt.
Vores øvrige forretning, Ferry- og Logistic-divisionerne, fortsatte driften, og alle ruter forblev i service, men aktivitetsniveauet blev ramt i form af en nedgang i fragtvolumener – fx faldt vores samlede volumen i Ferry-divisionen med 24 % i april 2020.
Hvad har krisen betydet for finansfunktionen i din virksomhed?
Det betød, at agendaen skiftede for finansfunktionen – men også for mig selv. Jeg var stort set lige tiltrådt, så den igangværende introduktion og udarbejdelsen af min ‘100-dages plan’ måtte sættes på hold.
I stedet brugte vi kræfterne på udarbejdelse af scenarier for de finansielle effekter af krisen, sikring af finansielt råderum i form af drøftelser med bankerne om ændrede låne-‘covenants’ og sikring af tilgængelighed af likviditet. Derudover blev finansfunktionen involveret i de mange hjælpepakker, som de forskellige lande igangsatte.
Hvad har I gjort for at tackle krisen?
Vi etablerede hurtigt et responsteam, der fokuserede på fire workstreams: ‘Protect and give purpose’, ‘Business strength’, ‘Financial resilience’ og et PMO. Finansfunktionen var vigtige inputgivere i mange af disse workstreams.
Vi var involveret i at sikre vores modstandsdygtighed i form af sikring af likviditet, overvågning af udviklingen i vores debitorer, udarbejdelse af mitigeringsplaner i form af omkostningsreduktioner, kontakt til leverandører osv.
Hvad har I lært af krisen?
Da jeg var så ny i DFDS, blev krisen en mulighed for meget hurtigt at skulle vurdere vores setup, kompetencer, prioriteter og fokusområder. Krisen var derfor medvirkende til, at jeg hurtigt fik mulighed for at teste mine hypoteser om, hvor finansfunktionens styrker og svagheder ligger.
Det betød, at vi pr. 1. juli 2020 annoncerede en ny finansstruktur for hele koncernen. Den nye struktur indebærer fornyet fokus på effektivisering og stærkere fokus på finance business partnering, men også en større grad af scenarieplanlægning, risikomonitorering og endnu tættere styring af cashflow.
