Værdiskabelse med performance management

Værdiskabelse med performance management

Af

Coloplast bedriver performance management med stor succes, som de har opnået ved brug af deres metode, der har mange lighedspunkter med Basicos generelle Performance Model.

I forrige nummer af Content beskrev vi vores Performance Model, der er praktisk og anvendelig, når vi hjælper virksomheder med at blive bedre til at omsætte strategi til handling. Læs en nærmere beskrivelse af modellen i Content, september 2018.

Det overordnede formål er at skabe betingelser for at indfri/ forløse virksomhedens fulde potentiale. I vores optik handler det mere om at gøre muligt (performance enabling) end om at styre (performance management). Forudsætningen for det er en holistisk og sammenhængende ledelsesmodel, der fører til den ønskede adfærd overalt i virksomheden.


Baggrund
Coloplast har været på en fantastisk rejse i de seneste ti år. Da rejsen begyndte, præsterede virksomheden i den lave ende sammenlignet med dens konkurrenter. I dag er Coloplast en af de bedst præsterende og mest værdifulde medicoselskaber i verden. Det skyldes ikke mindst virksomhedens effektivitet og indtjening, der er i særklasse og den højeste inden for branchen.

Formålet med Coloplasts imponerende rejse har hele tiden været at blive verdens bedst performende medicoselskab, og her blev det afgørende med fokus på performance management.

I virksomhedens økonomiafdeling var man allerede bekendt med Beyond Budgeting-principperne, og ledelsesskiftet for ti år siden blev en kærkommen anledning til at prøve dem af i praksis. Det skulle vise sig, at den kombination var særdeles gavnlig for virksomhedens videre udvikling.

I 2009 arbejdede Anders Lonning-Skovgaard i økonomiafdelingen som Director of Performance Management. Det var derfor helt naturligt, at han fik en nøglerolle i den transformation, der fulgte. Anders var leder af det projektteam, der i løbet af det følgende års tid implementerede en helt ny planlægningsmodel, som de kaldte: Turning Ambition into Action.

Sammen med Basico var Coloplast allerede dengang aktiv i Beyond Budgeting-netværket, og vi har fra første færd fulgt netop Coloplasts Beyond Budgeting-rejse med stor interesse. Under overskriften ”No more budgets” bragte vi her i Content i juni 2010 en artikel om begyndelsen på deres rejse.


Coloplasts ledelsesmodel
”Vores ledelsesmodel har fokus på værdiskabelse. Det er et helt centralt element i den måde, vi bedriver ledelse på. Og det ses tydeligt i vores processer og værktøjer, som netop er udviklet til at understøtte vores ledelsesprincipper og overordnede strategi. Denne sammenhæng er uhyre vigtig for vores evne til at eksekvere effektivt”, siger Anders Lonning-Skovgaard.

Coloplasts ledelsesmodel minder meget om Basicos Performance Model (figur 1), og i det følgende vil vi kort beskrive den. Overordnet set har modellen til formål at skabe værdi ved at sikre sammenhæng mellem strategi og handling.


Strategy translation and Measures
Med afsæt i virksomhedens mission, vision og værdier har Coloplast udarbejdet en strategiplan med en tre-femårs horisont på koncernniveau og for de enkelte forretningsområder. Der er tale om planer på et relativt højt niveau; det vil sige, at de udstikker retning og ambitionsniveau og indeholder de væsentligste prioriteter og aktiviteter. Ambitionerne er høje og med til at skabe en vindermentalitet.

Med udgangspunkt i strategiplanen laver Coloplast etårsplaner, som de kalder deres Agenda. Disse planer indeholder de væsentligste aktiviteter inden for hvert af de strategiske områder: innovation, kunder, effektivitet og ledelse. Agendaen er med til at oversætte den overordnede strategi til konkrete aktiviteter. Den er et vigtigt værktøj i den interne kommunikation, da den sikrer, at alle hele tiden har fokus på det, der skal gøres nu med henblik på at skabe værdi på længere sigt.

For hver af de strategiske målsætninger og aktiviteter er de KPI’er defineret, der bedst besvarer de vigtige spørgsmål: ”Er vi på rette vej?”, ”Er kunden tilfreds?”, ”Gør vi det rigtige?”, ”Forbedrer vi os?” og ”Går det hurtigt nok?” Coloplast arbejder i den forbindelse med fremadskuende KPI’er (leading indicators) og med ikke-finansielle nøgletal som fx antallet af nytilkomne patienter.


Reporting & Follow-up
”Vi har fokus på de relativt få nøgletal, som siger noget om vores evne til at skabe værdi. Vi har gjort meget for at sikre kvaliteten af disse data, og det betyder, at vi nu kan have meningsfyldte og værdiskabende diskussioner, når vi rapporterer og følger op på disse nøgletal. Rapportering og opfølgning gennemføres ens­ artet og konsekvent på tværs af forretningsområder, regioner og funktioner”, fortæller Anders Lonning-Skovgaard.

Navnlig den høje datakvalitet, standardiseringen af rapporteringsformater samt den måde, som business reviews gennemføres på, har bidraget til øget indsigt og langt højere kvalitet og effektivitet i disse processer.

”Vi har nu virkelig opnået one set of numbers, og det er afgørende at have transparens  i de aktuelle data”, siger Anders Lonning-Skovgaard.

Et andet interessant forhold er, at rapporteringen har fokus på udviklingen i de aktuelle data: Coloplast fokuserer på trends i nøgletallenes udvikling. Modsat mange andre virksomheder laver Coloplast stort set ingen variansanalyse, da det er en omstændig og (for det meste) værdiløs øvelse.


Planning
Da Coloplast indførte sin nye ledelsesmodel, ønskede virksom- heden et opgør med de mange negative bivirkninger, der er forbundet med traditionelle årsbudgetter.

”Vores budgetter hang ikke sammen med vores strategi, de drev en forkert og uønsket adfærd, vi brugte oceaner af tid på at lave dem, og så var de ovenikøbet ubrugelige få måneder inde i regnskabsåret,” forklarer Anders Lonning-Skovgaard og fortsætter: ”Der er en risiko for, at der under det øverste niveau ud­ vikler sig en alternativ budget­proces.

Vi har en fastsat proces  i organisationen, men der er lokale processer, som minder om den traditionelle proces, og dem arbejder vi kontinuerligt på at strømline”.

Et centralt element i Coloplasts model var derfor at erstatte årsbudgettet med processer, der var langt mere effektive og designet til at løse de specifikke udfordringer:

Coloplast valgte her at følge den generelle anbefaling fra Beyond Budgeting-netværket: For hver af udgettets formål (her: Ambition, Forecast, Capital Allocation og Incentives) etablerede Coloplast en ny separat proces.

”Herved opnåede vi en betydeligt højere kvalitet i vores arbejde, og vi undgik de problemer, som var forbundet med årsbudgettet”, fortæller Anders Lonning-Skovgaard.

Coloplast arbejder nu med kvartalsvise rullende forecasts, der hele tiden rækker fem kvartaler frem. Deres forecasts indeholder langt færre detaljer end tidligere, og det har givet en øget agilitet og et langt bedre overblik end tidligere.

Navnlig den nye Capital Allocation-proces har bidraget til øget agilitet og bedre beslutninger. ”Dette har været et af de væsentligste bidrag til vores øgede værdiskabelse. Vi har en investeringskomite, som mødes månedligt og tager stilling til indkomne investeringsforslag. Investeringer bliver accepteret eller afvist afhængig af deres bidrag til vores strategiske agenda, potentialet for værdiskabelse, alternativer samt om der  er tilstrækkeligt med cash flow til at finansiere dem. Fraværet af årsbudgetter og forud allokerede investeringspuljer øger vores evne til hurtigt at allokere vores midler derhen, hvor de skaber størst værdi”, understreger Anders Lonning-Skovgaard.

Om balancen i den finansielle guidance siger Anders Lonning- Skovgaard, at kunsten er at holde fokus på både de kortsigtede og de langsigtede mål: ”Nogle gange må man udskyde en ellers god, langsigtet investering for derved at beskytte guidance.

Det er en balance for ledelsen at sikre resultater og guidance på kort sigt, uden at det går ud over motivationen.”


Recognition & Rewards
På dette område er Coloplast også kommet langt. De har nu bonussystemer, der understøtter den overordnede strategi, og de har gjort op med og fjernet de fleste individuelle bonusmål. Det sidste

punkt er et vigtigt, men ofte overset forhold: Kort fortalt er det næsten altid sådan, at individuelle bonusmål fører til uønsket adfærd og udgør en betydelig kompleksitet (omkostning).

På koncern- og hovedkontor- niveau er der nu alene fælles mål, og på regionalt og lokalt niveau er det hovedreglen at fastsætte fælles (regionale/lokale) mål.

”Udfordringen er, at det tager tid at få det rigtige mindset på plads og at få de centrale funktioner til at acceptere, at de ikke kan påvirke deres bonus direkte”, siger Anders Lonning- Skovgaard.

Dette område var det sidste, som Coloplast gik i gang med, da de indførte deres nye ledelsesmodel.

Set i bagklogskabens klare lys burde det have været på agendaen tidligere. Pointen er, at ledelsesmodellen til enhver tid bør være sammenhængende; det forudsætter, at man arbejder med disse områder parallelt og ikke i forlængelse af hinanden.


Næste skridt

Coloplast er kommet langt, men virksomheden arbejder kontinuerligt på at optimere modellen og processerne.

”Vi bruger fortsat for lang tid på en for detaljeret planlægning i vores produktion og supply chain, så det har vi nu fokus på”, slutter Anders Lonning-Skovgaard.

Et andet fokusområde er digitalisering: Coloplast arbejder meget med Power BI med henblik på at understøtte og forbedre kvaliteten i deres rapportering og dataanalyse. 


Hvordan kommer du i gang?

Vi håber, at denne artikel, som illustrerer værdien af en sammenhængende ledelsesmodel, har givet inspiration til at udforske potentialet i jeres virksomhed. Hvis det er tilfældet, så vil vi anbefale, at I får hjælp på rejsen.

Kontakt Anders Olesen, Partner, CFO Services på aolesen@basico.dk eller 2510 2200.  

 

Værdiskabelse i Coloplast

Coloplasts nye ledelsesmodel har haft en dramatisk effekt på værdiskabelsen. Siden den nye ledelses­ model blev indført for ti år siden, har Coloplast været én af de mest succesfulde og værdiskabende C­20­virksomheder.

  • I perioden er omsætningen fordoblet. På alle væsentlige markeder er markedsandelen steget betragteligt.
  • Indtjeningen (EBIT­margin) har nu i flere år ligget på 30­34 %. Det er den højeste – og ca. det dobbelte af medianen – i deres branche.
  • Ifølge det seneste Patient View Survey er kunde­ og patienttilfredsheden helt i top.
  • Coloplast er en af de mest innovative og fremsynede virksomheder i denne industri. Investering i R&D andrager 4 % af omsætningen.
  • Markedsværdien af Coloplast er per januar 2019 på 127 mia. kr., hvilket er højere end flere af de langt større C20­virksomheder.
  • Aktionærerne har i tiårsperioden haft et gennemsnitligt årligt afkast (CAGR) på over 25 %.

      

CFO ANDERS LONNING-SKOVGAARD

Coloplast siden 2006:

  • Executive Vice President & CFO siden 2014.
  • Inden da: Chief Information Officer, Director of Performance Management og Finance Manager.
  • Projektleder ved implementering af Beyond Budgeting og ny ledelsesmodel.


Carlsberg 1999-2005

M.Sc. Finance & Accounting

    

Medlemskab af Beyond Budgeting Round Table

Anders Lonning-Skovgaard:

”Vi har været medlem af BBRT, siden vores rejse begyndte i 2009. I begyndelsen gav dette os vigtig inspiration til udvik­ ling af vores nye ledelsesmodel. Vi har stadig betydelig gavn af at være med

i BBRT. Vi opfordrer fx nye medarbejdere til at deltage i BBRT­møderne, da det giver dem et godt netværk og en bedre forståelse af vores ledelsesmodel.”