Rullende finansielle forecasts: Grundig forberedelse skaber betydelige fordele

Rullende finansielle forecasts: Grundig forberedelse skaber betydelige fordele

Af

Rullende finansielle forecasts (RFF) har vundet indpas i mange virksomheder og er blevet en fast bestanddel i den økonomiske styring. I modsætning til ordinære forecasts (eller estimater), som rækker til nærmeste årsskifte, så har RFF en fast tidshorisont (f.eks. seks kvartaler), som rækker udover indeværende regnskabsår.

Meget tyder på, at tendensen vil fortsætte. Derfor er det relevant at stoppe op og se nærmere på, hvordan det er gået dem, som har taget springet, og ikke mindst: Hvorfor?

Hvorfor indføre rullende finansielle forecasts?

Lad os starte med at se på årsagen til, at virksomheder vælger at indføre RFF:

  • Den væsentligste grund er den ændrede tidshorisont. Virk­somheder uden RFF mangler i slutningen af et regnskabsår ofte en økonomisk pejling på, hvordan det vil gå i starten af det kommende år.
  • Indførelse af RFF giver mulighed for at vælge en tidshorisont, som svarer til virksomhedens primære aktiviteter. Det kan resultere i, at processen (format, omfang, osv.) bliver tilpas­set forretningen og giver mere meningsfyldte drøftelser på business review-møder.
  • Ved at indføre en tidshorisont, som er anderledes end regn­skabsåret, undgår virksomheder det spil (på engelsk: gaming og bias), som er forbundet med at skulle nå årets mål.
  • Nogle indfører RFF som en erstatning for det traditionelle årsbudget. Andre ser RFF som første trin i en gradvis udfasning af budgetprocessen.

Lidt forenklet sagt er formålet med RFF at træffe bedre beslutninger (qua et bedre beslutningsgrundlag) eller en bedre (mindre omfattende) forecastproces – og helst begge dele.

Hvordan lykkes et RFF-projekt?

Kun de færreste opnår de beskrevne succeskriterier. Vi har derfor set nærmere på, hvad der kendetegner de virksomheder og projekter, hvor RFF er indført med succes.

Først og fremmest er det et succeskriterie, at ledelsen sætter sig grundigt ind i, hvordan den hidtidige proces fungerer. Processens egentlige formål bliver formuleret, og ved at sammenholde dette med processens forløb og resultat i praksis bliver det tydeligt, hvor den ikke fungerer, og ikke mindst hvorfor den ikke lever op til formålet.

Et eksempel: En virksomhed havde formuleret formålet med sin hidtidige forecastproces som at tilvejebringe det mest sandsynlige regnskabsmæssige udfald (udtrykt som EBITDA og cash-flow) for koncernen i forecastperioden.

Analysen viste, at den hidtidige, og meget omfattende, bottom-up proces resulterede i forecasts, som var åbenlyst upålidelige på koncernniveau; særligt i perioder, hvor bonusmål blev fastlagt.

Det var også tydeligt, at den valgte forecastskabelon (formatet) var meget anderledes end den rapportering og de data, som flere betydende enheder i koncernen var vant til at arbejde med. Det besværliggjorde arbejdet unødigt og forringede datakvaliteten.

Virksomhedens proces indebar, at alle forecasts skulle godkendes op igennem hierarkiet. Dette gjorde processen langsommelig og medførte en del ’politik’ undervejs, hvilket heller ikke bidrog til kvaliteten.

Ledelsens fokus på at ”alle forventes at nå deres forecasts, for ellers…” førte endvidere til, at der blev fiflet en del med rapporteringen af de faktiske regnskabstal, hvilket slørede forståelsen af den reelle udvikling.

Baseret på denne indsigt bliver den ønskede adfærd, som den nye proces skal føre til, beskrevet og sammenhængen til virksomhedens ledelsesprincipper og værdisæt tydeliggjort.

Eksempel fortsat: Ud over de helt åbenbare problemer i ovenstående eksempel blev ledelsen opmærksom på, at processen (trods de bedste intentioner) førte til en adfærd, som var i strid med især to af deres grundlæg­gende værdier: Tænk langsigtet, og udvis tillid.

Endelig anlægger ledelsen en holistisk betragtning og er bl.a. bevidste om sammenhængen med andre processer. Eksempel fortsat: I dette tilfælde betød det bl.a., at de nye forecasts skulle udarbejdes af personer, som ikke var involveret i den årlige fastsættelse af bonusmål. For at tydeliggøre, at forecast og mål er to forskellige størrelser, begyndte virksomheden meget bevidst at arbejde med forskellige KPI’er i forecast- og bonussammenhænge.


"Baseret på vores erfaringer og iagttagelser, så tager virksomhederne generelt set for let på opgaven."

Sammenfattende medførte analysen i dette eksempel, at ledelsen fik en grundig forståelse af de problemer, som den nuværende proces medførte. Deres hidtidige antagelser om ”hvad der virker” blev gjort til skamme og afløst af en ny viden, som de kunne bruge konstruktivt i det videre arbejde.

I andre tilfælde har foranalysen afdækket, at løsningen var en anden end at indføre RFF. Det understreger behovet for et grundigt forarbejde, så løsningen undgår at blive en kostbar symptombehandling. En analyse som beskrevet ovenfor omfatter ledelsen samt en række øvrige medarbejdere, som herved opnår en solid indsigt og viden, før de går i gang med at designe den nye proces. Sådan kan der skabes et kvalificeret grundlag for det videre projektforløb (design og implementering) og den nye måde at arbejde på.

Hvorfor går det så ofte galt?

Baseret på vores erfaringer og iagttagelser så tager virksomhederne generelt set for let på opgaven. Det er grunden til, at der ikke bliver ændret meget ved at indføre RFF.

En mulig årsag er, at det er ligetil at ændre tidshorisonten i de eksisterende forecastmodeller; det er ikke nogen stor beslutning. Og heri ligger sagens kerne: Ved blot at ændre tidshorisonten i modellen bliver intet andet ændret.

Ved at gå direkte fra at konstatere, at den eksisterende proces kan blive forbedret, til at designe og implementere den nye proces går vi glip af en enorm vigtig viden, som eksemplet viser.

Derudover tror mange, at indførelse af RFF er første skridt til at eliminere årsbudgettet. Det er en udbredt misforståelse. Bud­gettet har nemlig flere formål end at tilvejebringe et bud på, hvordan vi forventer, at resultat, balance og likviditet udvikler sig i en given periode. Et budget har som regel også til formål at opstille mål for det kommende år. Vi anvender det også til at fastlægge rammer for brug af ressourcer (som omkostnings- og FTE-budgetter).

Hvis RFF skal være med til at erstatte budgettet, så kræver en succesfuld indførelse af RFF, at vi forholder os til samtlige budgetformål og laver en plan for, hvordan vi adresserer hver af disse fremadrettet. I modsat fald vil de kommende RFF-pro­cesser (hver måned/kvartal) blive en uskøn sammenblanding af mål (hvad vi ønsker at opnå), forecasts (hvad vi tror, vi vil opnå) og en kamp om ressourcer.

I de værste tilfælde har indførelse af RFF medført, at proces­omkostningen bliver væsentlig højere pga. øget frekvens og kompleksitet samt implementering af nye systemer, uden at beslutningsgrundlaget bliver forbedret.

Det er ærgerligt, når det sker. Særligt for den pågældende virksomhed, men også fordi andre kan få den opfattelse, at det er RFF og ikke planlægningen og eksekveringen, som er problemet.

Succesfuldt gennemført RFF kan skabe betydelige fordele, men det kræver grundige overvejelser og forberedelse!


Få hjælp til foranalysen, før du implementerer rullende finansielle forecasts

Basico kan hjælpe med at lave den nødvendige analyse, før du går i gang med at designe og indføre den nye RFF-proces. Med en analyse vil sandsynligheden for succes være markant forbedret på grund af den øgede indsigt og involvering af nøglemedarbejdere undervejs i processen. Anders Olesen, Partner, CFO Services aolesen@basico.dk, 2510 2200.

Vil du være et skridt foran dine kollegaer?

Tilmeld dig Basicos nyhedsmail og få inspiration til forandring og udvikling. 

Du modtager samtidig abonnement på online-udgaven af Content, Basicos faglige magasin, hvor vi i en række spændende artikler inspirerer dig og din virksomhed til at skabe et stærkt fundament for vækst og udvikling.

TIlmeld dig her