Ny ledelsesmodel skaber begejstring i Rudersdal Kommune

Ny ledelsesmodel skaber begejstring i Rudersdal Kommune

Rudersdal Kommune har siden 2018 ændret deres ledelsesmodel på plejeområdet på en række punkter. Inspirationen kommer fra den hollandske plejevirksomhed Buurtzorg, som bliver ledet i overensstemmelse med Beyond Budgeting-principperne. Udgangspunktet for ledelsesmodellen er mindre detailstyring og større frihed for den enkelte medarbejder til at tage borgerens perspektiv i forhold til plejen. Det har på kort tid skabt bemærkelsesværdige resultater i Rudersdal Kommune, hvor både borgere og medarbejdere er begejstrede for den nye ledelsesmodel.

Vi har sat borgmester Jens Ive stævne sammen med kommunaldirektør Birgitte Lundgren og plejecenterleder Ane Berg Frische på Rudersdal Rådhus. De har alle tre spillet centrale roller i forbindelse med den nye tilgang til ledelse i plejesektoren i Rudersdal Kommune.

Plejeområdet er det største velfærdsområde i kommunen. Det omfatter 2.000 medarbejdere, og det årlige budget er på 1,0-1,5 mia. kr.

”Vi ville gerne sætte vores plejemedarbejdere tættere på borgerne – det er den helt simple forklaring på, at vi så et potentiale i at lave om på vores ledelsesmodel. Vi havde en fælles opfattelse af, at vi havde nogle meget dygtige medarbejdere, som ikke altid fik rum nok til at gøre det, de syntes var optimalt”, fortæller Jens Ive, borgmester i Rudersdal Kommune.

Vi ville ikke bare ’sætte borgeren i centrum’
”Groft sagt gik vi fra at have en organisation, hvor vi var meget professionsorienterede og hierarkisk styrede, til at se på, hvordan vi kunne organisere os i forhold til borgerne på en anden måde. Vi havde en meget stor inddragende proces i forhold til medarbejdere, ledere, borgere og deres pårørende. Processen var inspireret af Buurtzorg og deres tanker. Vi ville ikke bare ’sætte borgeren i centrum’, men insisterede på at fastholde borgerperspektivet – og vi har vedvarende spurgt borgerne, hvad de siger til de forskellige elementer i den nye model”, fortæller Birgitte Lundgren.

Helt konkret har det udmøntet sig i, at myndighedsafdelingerne i de tidligere social- og ældreområder er blevet sammenlagt, så der i dag er et stort voksen­område. Derudover har Rudersdal Kommune fjernet op til to ledelseslag på fem plejecentre og to botilbud – og i to af hjemmeplejens distrikter arbejdes der med at etablere selvstyrende grupper med eget ansvar for at tilrettelægge deres arbejde og indsats sammen med borgerne.

Ændringerne har betydet, at medarbejderne i højere grad har fået kompetence til sammen med borgerne at træffe beslutninger om, hvad der skal ske. Tidligere lå den beslutning i de øvre ledelseslag – langt fra borgeren. Samtidig betyder den nye model, at kommunen i højere grad forsøger at inddrage de ressourcer, der er i borgerens netværk i forhold til at imødekomme borgerens behov.

”Vi ser på helheden. Vi ser på ressourcerne i netværket og civilsamfundet, og hver borger er unik og forskellig. Det er vigtigt at tage med i vurderingen af, hvad den enkelte har brug for fra kommunens side”, forklarer Birgitte Lundgren.

Større kompetence til medarbejderne og borgerne
Rudersdal Kommune arbejder overordnet på at udvikle en ny velfærdsmodel til borgere med plejebehov, hvor borgerne i højere udstrækning aftaler direkte med medarbejderne, hvad den rigtige indsats er. De behøver ikke spørge om lov først, og derved får borgeren den rigtige indsats hurtigere. Hjemmeplejen arbejder med at etablere selvstyrende teams, der oversætter Buurtzorg til en dansk kontekst i en såkaldt Rudersdal-model (se boks), hvor et selvstyrende team får ansvaret for at levere hjemmepleje i et geografisk afgrænset område.

For kommunens to botilbud til borgere med handicap og fem plejecentre til ældre borgere er skridtet allerede taget på vej mod at give både borgere og medarbejdere større indflydelse.

Birgitte Lundgren forklarer, at udgangspunktet først var at lave to områder med en områdechef i spidsen for hvert område:

  • Et område for de borgere, der bor i eget hjem
  • Et område for de borgere, som har brug for pleje 24 timer i døgnet på et botilbud eller et plejecenter.

”Men så fik vi den tanke, at vi måske skulle forsøge at sætte bo- og plejecentrene endnu mere fri. For Anes vedkommende betød det, at vi fjernede to ledelseslag, således at Ane nu refererer direkte til direktionen. Vi havde tillid til, at Ane og hendes medarbejdere selv kunne løfte opgaven. De er så dygtige, og enhederne er så stabile, at vi ikke syntes, at det var nødvendigt, at de skulle referere til så mange ledelseslag. Og det har vi fået politisk opbakning til at gennemføre, så nu står de på egne ben”, fortæller Birgitte Lundgren.

Der er en (falsk) tryghed i hierarkier
Som leder på et af de ’frisatte’ plejecentre har Ane Berg Frische oplevet den nye ledelsesmodel som en helt ny ledelsesideologi, der har ført mange gode ting med sig, men som også har været udfordrende:

”Det har også været svært at skulle skifte ledelsesperspektiv, for der er også noget tryghed i hierarkier. Det er jo trygt at kunne spørge sine chefer, om idéerne er gode. Og man køber sig også lidt tid, mens man venter på tilbagemeldingen fra cheferne, hvor man kan nå at tænke lidt mere”, forklarer Ane Berg Frische og fortsætter:

”Nu er det blevet sådan, at man ikke kan lade være med at handle, hvis initiativet giver mening for borgere og medarbejdere. Vi skal ikke længere vente på godkendelse, og det har givet et mere åbent rum for at afprøve ting og eksperimentere. Vi har haft en åben dialog om, at vi ikke skal have en nulfejlskultur, men at der skulle være plads til at prøve ting af. Så nu tør vi noget mere.” 

Da vi spørger Ane Berg Frische, om ledelsesopgaven er blevet mere krævende, efter at hendes plejecenter er blevet ’frisat’, falder svaret prompte:

”Ja, men det er også blevet sjovere. Det er jo en selv som institutionsleder, der står på mål for indsatserne. Men det gør også, at man kan tage fat på flere meningsfulde initiativer – og at det er nogle initiativer, du selv har været med til at beslutte, at det giver mening at arbejde med. I kraft af at indsatserne giver mere mening for os, så har vi jo også et større ansvar for at få dem i land og gøre dem til en succes. Så vi brænder mere for de indsatser, vi vælger at tage ind vores individuelle steder.”

Frisættelsen fordrer sam­arbejde på tværs af institutioner
Frisættelsen af plejecentrene har medført, at lederne fra pleje­centrene mødes på tværs af institutioner for at udveksle erfaringer og sparre med hinanden.

”Jeg synes, at vi er blevet mere bevidste om, at jo mere vi kan samarbejde på tværs, jo stærkere er vi. Det gælder på institutionsniveau, men også på områdeniveau. Det gør nemlig også, at vi kan være mere fleksible i forhold til borgernes behov”, fortæller Ane Berg Frische og fortsætter:

”Tidligere har jeg oplevet, at der var en stor adskillelse mellem dagtilbud, døgntilbud og demens­­tilbud. Men nu har jeg samlet min økonomi i alle tre enheder, og det gør, at medarbejderne også kan følge de borgere, som laver skift. Jeg har jo borgere, som starter i et dagtilbud, som så flytter over i et døgntilbud og til sidst ender i et demenstilbud, hvis der er behov for det – men så kan medarbejderne flytte med. Det kunne jeg ikke før i tiden. Så det giver en frihed og fleksibilitet – og en tryghed for både de borgere, der skal flytte, og for deres pårørende. Så der er en sammenhængskraft i det, vi gør nu.”

Ovenstående er blot et eksempel på en af de ting, plejecenter­lederne har kunnet gøre næsten fra den ene dag til den anden – og som ikke var mulig før, fordi økonomien ikke var sammenhængende. Driftsmæssigt betyder det også, at der er større fleksibilitet i forhold til at kunne flytte medarbejdere, hvis der er brug for det.

”Vi har gjort det, at vores centrale økonomikontor simpelthen stabsunderstøtter Ane og hendes kolleger. Ellers har vi jo decentrale økonomikontorer ude i vores områder (vores skoleområde, social- og sundhedsområde m.v., red.). Men her prøver vi at tænke vores økonomifunktion ind på en anden måde. Min oplevelse i forhold til styring og økonomisk tænkning er, at plejecentrene har løftet sig markant, når det drejer sig om at få tingene til at hænge sammen, fremfor tidligere, hvor det var meget kasseopdelt”, fortæller Birgitte Lundgren.

 


Rudersdal-modellen

Kommunen arbejder på at udvikle sit eget ledelsessystem, som bl.a. indebærer:

  • Borgerperspektivet skal være udgangspunktet for, hvordan arbejdet bliver organiseret og tilrettelagt.
  • Der skal tages højde for, at hver borger er unik.
  • Løsningerne skal være helhedsorienterede.
  • Organisationen skal være flad med ansvar og beslutninger hos plejepersonalet; så tæt på borgerne som muligt.
  • Stabsfunktionerne skal være til for at understøtte plejecentrene.
  • Organiseringen skal modvirke siloer og suboptimering.
  • Der skal være fleksibilitet til at omprioritere løbende.
  • Der skal være så få ledelseslag som muligt.


 

Farvel til suboptimering til gavn for den samlede økonomi
Tidligere har de enkelte områder i Rudersdal Kommune kæmpet om at få mest mulig økonomi til sig selv, og Ane Berg Frische fortæller, at hun var nødt til at suboptimere hele tiden:

”Jeg har skullet sende min økonomi op til vores områdechef, og jeg har ikke haft noget overblik over, hvad vi har fået af puljemidler, og hvor puljemidlerne er røget hen. Vi havde selvfølgelig et driftsbudget, men vi mistede overblikket over, hvor midlerne røg hen. Jeg har den oplevelse, at områdecheferne har forsøgt at sikre sig mest muligt til eget område. Men der er brug for, at vi kan løfte i fællesskab på tværs af områder, da der er rigtig mange borgere, der har brug for midlerne”, fortæller Ane Berg Frische.

Som et eksempel på det øgede helhedssyn fortæller Birgitte Lundgren, at plejecentrene og botilbuddene samtidig har løftet i flok i forhold til at optimere vagtplanlægningen.

”Det her er jo en prioritering af velfærdsindsatsen og ikke en klassisk spareøvelse. Men alligevel har I jo afleveret en masse på økonomien, som vi har kunnet omprioritere til det voksenspecialiserede område og børneområdet”, siger Jens Ive og uddyber:

”Vi gjorde det jo sådan tidligere, at vi tog servicekataloget, og så sagde vi eksempelvis, at ’nu skal de ældre ikke gå ture hver dag, nu er det kun hver fjerde dag, de skal have frisk luft’ – så vi nedskrev servicen. Det, som I har præsteret, er jo at bevare servicen – eller måske endda at hæve den lidt – og samtidig aflevere økonomien.”

Selvom plejesektoren er i forandring, oplever borgerne en ny ro
Selvom den nye ledelsesmodel har sat plejesektoren i Rudersdal Kommune i stand til at forbedre økonomien, har det aldrig været det primære formål. Det vigtigste har hele tiden været at forbedre plejen for – og med – borgeren.

Rudersdal Kommune arbejder aktivt med at inddrage borgerne og deres pårørende i indsatserne på plejeområdet. De er fx kommet med i udviklingen af virksomhedsplanen for Ane Berg Frisches plejecenter Frydenholm.

”Borgerinddragelse og familieinddragelse har været en central del af det her projekt fra start af, og jeg synes også, at borgerne kvitterer for, at de har haft stor indflydelse på, hvad det er for nogle indsatser, vi arbejder med. Det betyder, at vi er enige om, hvilke indsatser vi har fokus på”, fortæller Ane Berg Frische.

Jens Ive fortæller, at det politisk opleves sådan, at der fra et borgerperspektiv aldrig har været så meget ro på plejeområdet som nu, selvom det er midt i en forandringsproces.

”Jeg har ikke oplevet flere klager set fra min stol – tværtimod har vi fået mange skulderklap. Og de pårørende skriver til os, når deres ældre ikke er her mere, at de synes, at det har været en fantastisk oplevelse. Det er meget interessant, at roen hos borgeren er så stor, selvom vi er midt i en forandringsproces”, siger Jens Ive og afslutter:

”Vi har besluttet, at vi i år vil tage den nye ledelsesmodel et skridt videre. Det betyder blandt andet, at den frisatte ledergruppe bliver ansvarlig for at selvsupplere sig og dermed sikrer, at kommende lederkollegaer har de kompetencer, der er nødvendige for udviklingen af frisættelsen. Leder­gruppen får dermed et endnu stærkere, tværgående ansvar for udvikling af indsatsen sammen med deres medarbejdere. Det er vigtigt, at alle bevæger sig i samme retning og ikke lukker sig om sig selv. I 2020 fortsætter vi også arbejdet med relationel koordinering, det vil sige endnu mere fælles fokus, samarbejde og helhedssyn på tværs til gavn for vores borgere”. 

 

Udvikling af velfærdsstaten kræver et nyt ledelsessystem


Der har i den seneste tid været en del debat om behovet for at øge produktiviteten og gøre noget ved bureaukratiet i den offentlige sektor.

Den hollandske plejevirksomhed Buurtzorg bliver drevet i overensstemmelse med Beyond Budgeting-principperne, og i løbet af de seneste måneder er der skrevet mange artikler om Buurtzorg, fordi flere kommuner – herunder Rudersdal – har hentet inspiration derfra.

I nogle kredse er der en udbredt opfattelse af, at produktiviteten i det offentlige vil øges, hvis blot den udsættes for konkurrence. Da Buurtzorg er et eksempel på en privat aktør (om end en fond i juridisk forstand), så er der en risiko for, at der sættes lighedstegn mellem privatisering og øget produktivitet.

Men det er vores erfaring, at virksomheders ringe præstationer kan føres tilbage til et ledelsessystem, som er baseret på fejlagtige antagelser; den lave produktivitet skyldes ikke nødvendigvis fraværet af konkurrence.

Rudersdal Kommune har indset, at ledelses­modellen var den største hæmsko for produktiviteten i pleje­sektoren. Ved netop at tage fat på forskellige elementer i ledelsesmodellen har de på kort tid opnået betydelige resultater.

Det er et godt eksempel på, at man må starte med at vurdere ledelses­modellen, hvis man ønsker at gøre noget fundamentalt ved præstations­niveauet.

Buurtzorg deler deres erfaringer på det næste
Beyond Budgeting-event BBRT65, som finder sted den 24.-25. marts i København.

Læs mere, og tilmeld dig på bbrt.org/bbrt-65


 

Anders Olesen

Kan du se potentialet i en anderledes ledelsesmodel?

Hvis du ønsker at forbedre din virksomheds præstationer, så start med at se nærmere på jeres ledelsessystem.

Kontakt Partner Anders Olesen, hvis du ønsker at høre hvordan.

Tag din faglighed til next level

Få et fagligt indspark med substans direkte i indbakken. Tilmeld dig vores nyhedsmail, og modtag vores faglige magasin Content.

TIlmeld dig her