Man kommer ikke særlig langt på talent

Man kommer ikke særlig langt på talent

Af

Hvis man vil være CFO, skal man være klar til at arbejde for det

 

“Jeg arbejder altid, og jeg arbejder aldrig.” Ordene kommer fra Jesper Sabroe, der i 2016 blev kåret som årets CFO Rising Star af Berlingske Business. Han har aldrig rigtig forstået hele work-life-balance-konceptet. For ham er arbejde en stor og vigtig del af livet, som giver ham et formål – og som han elsker. Og kærligheden til arbejdet har ført ham langt. Som Carlsbergs Vice President for Group Finance og Regional CFO har han været med til at skabe bemærkelsesværdige resultater – bl.a. at levere det største overskud i bryggeriets historie i 2019.

Til trods for mørke skyer udenfor strømmer lyset ind ad de store glaspartier i Carlsbergs nye hovedkvarter i Valby, hvor vi skal møde Jesper Sabroe. Det er en gråvejrsdag i begyndelsen af marts – før coronavirussen gjorde sit indtog i Danmark, og verden gik af lave.

Som så mange andre virksomheder er Carlsberg også blevet ramt af coronavirussens konsekvenser, og bryggerivirksomheden har måttet se sin omsætning falde med knap 1 mia. kr. i første kvartal af 2020. Alligevel har Carlsberg markeret sig som en af de virksomheder, der har taget et stort samfundsansvar på sig under coronakrisen.

Først donerede Carlsberg 17.200 liter vinbase fra bryggeriets Somersby-cider til håndspritproduktion. Siden skalerede bryggeriet produktionen i Fredericia op til mere end 1,4 mio. liter alkoholbase om ugen.

Mere ukendt er historien om, at Carlsbergs finansafdeling i Valby udstedte en tiårig, fastforrentet obligation på 3,75 mia. kr. med en rente på 0,625 pct. og optog banklån med et års løbetid på 3,75 mia. kr., således at hele gruppen havde kreditfaciliteter på i alt 15 mia. kr. til rådighed under krisen.


Hold fast i CFO’ens kernefokus

I en virksomhed som Carlsberg, med verdenskendte øl og stort samfundssind, kan man let blive optaget af nogle af de tendenser og projekter, der er i virksomheden, men Jesper Sabroe peger på, at det er vigtigt, at man som CFO altid husker sin kerneopgave. Dét, det hele drejer sig om: Cash. Det har krisen også understreget.

“Hvis man vil være CFO, skal man holde fast i kernen. Man skal ikke lade sig afspore af alt for meget teknologi eller avancerede managementteorier. Man skal kende værktøjskassen og være cash-fokuseret. Uden likviditet kan man ikke træffe de beslutninger, der er vigtige på den lange bane”, siger Jesper Sabroe og fortsætter:

“Virksomheder går jo ikke ned på, at de ikke har styr på indtjeningen. De går ned på, at de ikke har styr på likviditeten. Derfor fokuserer vi på hele værdikæden og optimerer hele tiden driftsomkostningerne og udfordrer organisationen på prissætning. Det drejer sig simpelthen om, at der er en, der skal have et stærkt fokus på virksomhedens pengestrømme – og det er CFO’en.”

Jesper Sabroe tilskriver en stor del af den succes, som Carlsberg har haft de seneste fem år, at der også har været fokus på pengestrømme. “Hvis man ser på, hvorfor aktiekursen er steget betydeligt – så er en del af årsagen netop optimering af alle elementerne i pengestrømsopgørelsen. Det betyder meget for værdiansættelsen af virksomheden”, fortæller Jesper Sabroe og understreger, at man ikke bør undervurdere, hvad de gamle dyder kan betyde, hvis man fokuserer på dem.


Forretning, forretning og forretning

Udover at have fokus på kerneområderne skal CFO’en også have fokus på forretningen og det strategiske arbejde i ledelsen. Det har Jesper Sabroe haft i hele sin karriere.

“Det duer ikke, at finans lever på en anden ø end resten af organisationen. Finans skal være en værdsat sparringspartner for forretningen, når planerne skal lægges og vurderes. I Coloplast lærte jeg, hvor­dan finans kan spille en aktiv rolle ift. at være nysgerrige og udfordre forretningen. Uanset om det vedrører produktion, salg eller koncernfunktionerne. En aktiv finansorganisation skal være med til at hjælpe virksomheden med at træffe de rigtige beslutninger.”

Særligt under covid-19-krisen har det været vigtigt at være forretningsorienteret, da der skulle tages mange beslutninger på et meget usikkert grundlag.

“Vi har lagt mere beslutningskraft ud til den lokale ledelse og derfor etableret hyppigere overblik over finanstallene. På mindre end seks uger udviklede vi også mere simple finansrapporteringssystemer, som kunne skabe overblikket over volumen, salg og indtjeningsudvikling for 2020 hver anden uge. Det tror og håber jeg hjalp markederne i en meget svær tid”, siger Jesper Sabroe og fortsætter:

“Derudover er fokus ændret fra helårsoverblik til, at vi arbejder med scenarier. Det betyder, at vi har en plan for, hvordan krisen udvikler sig, uanset om det er til det bedre eller værre end forventet,” fortæller Jesper Sabroe og tilføjer, at topledelsen i hele Carlsberg har fokus på omkostningsstyring i resten af 2020. “Krisen er langt fra overstået, og omkostningsstyring bliver helt centralt i resten af 2020.”

 

 

Utålmodig leder
En vigtig del af jobbet som Regional CFO og Vice President for Group Finance er også ledelse. Jesper Sabroe har været leder de sidste 16 år – siden han var 26 år gammel, men lederrollen er ikke altid faldet ham naturligt.

“Min utålmodighed hjalp mig ikke altid i mine første år som leder. Jeg plejede at sige, ‘at der er to typer af mennesker – dem, der forklarer, og dem, der leverer. Hvad er det, du forklarer mig?’ Det kunne jeg aldrig finde på i dag. Jeg vil hellere have, at vi samarbejder, og hver især bidrager til det bedst mulige resultat. Det er også bedre for virksomheden, og det er en stor del af kulturen i Carlsberg og arven efter den gamle brygger Jacobsen,” siger Jesper Sabroe og fortæller, at han er glad for, at han lærte at blive mere empatisk og ‘blød’.

Det skete bl.a., da hans daværende mentor foreslog ham at forsøge at tage nogle af sine forældres værdier om rummelighed og plads til forskellighed ind i sit lederskab. “Der er ingen, som går på arbejde for at gøre det dårligt. Forudsæt, at de fleste går på arbejde for at gøre det godt”, siger Jesper Sabroe og fortsætter:

“Hun sagde, at mit konkurrenceprægede drive var godt og vigtigt, men at det også drejer sig om at få menneskene med – og om at få dem med på den lange bane – og at rumme dem – ligesom mine forældre rummede mig. Jeg begyndte at arbejde med det op igennem 20’erne, og jeg kommer til at arbejde med det gennem hele livet – og det, synes jeg, er rigtigt spændende”, fortæller Jesper Sabroe og til­føjer, at det ikke altid har ligget i kortene, at han skulle være leder.

Han var bidt af tal, regnskaber og hele regelsiden, da han startede som 19-årig i KPMG. Den fascination varede ved under hans år i Skandinavisk Group – og målet var i mange år at forfølge en karriere som specialist. Men da Jesper Sabroe kom til Coloplast, ville virksomheden gerne have ham ind på ledelsesniveau. “Og jeg var faktisk ikke interesseret i at blive leder, så jeg sagde nej de første gange.”

 

LA Law inspirerede vejen ind i finans
Grundstenen til Jesper Sabroes karriere blev lagt i en ung alder foran en TV-skærm, da han gik i syvende klasse – og den oprindelige drøm var at blive advokat. “Så jeg var ambitiøs dengang”, fortæller han.

Senere blev advokatdrømmen udskiftet med drømmen om at blive revisor. Jesper Sabroe opdagede nemlig, at jobbet som revisor gav mulighed for at arbejde med mange spændende virksomheder. Da Jesper Sabroe gik på handelshøjskolen i København, tog hans regnskabslærer fat i ham og fortalte, at KPMG var på udkig efter dygtige økonomistuderende.

“Så jeg tog ind for at høre, hvad KPMG kunne tilbyde – og de tilbød, at jeg kunne komme på opgave hos koncerner som Carlsberg og A.P. Møller. Det lød en del sjovere end mit daværende studiejob som telefonsælger, så jeg sprang ud i det. Og så tog det ene det andet”, fortæller Jesper Sabroe.

 

Nordjylland og jantelov
Jesper Sabroe er opvokset langt fra direktionsgangene i Danmarks største virksomheder – nærmere betegnet i et frisindet hjem i Nordjylland, og opvæksten har sat sine spor i mere end en forstand. Forældrenes værdier om rummelighed har smittet af på Jesper Sabroes lederskab, men han har også en ydmyghed med sig, som han blandt andet tilskriver opvæksten i Nordjylland.

“Jeg ville gerne sige mig fri for, at janteloven lever inden i mig, men det gør den i nogle situationer. Både over for mig selv, men også hvis jeg bliver behandlet som ham, der er ansvarlig for finans i Carlsberg – eller i situationer, hvor folk sætter mig op på en piedestal; det kan jeg ikke lide. Jeg prøver altid at være nede på jorden og være ydmyg. Jeg har skullet lære at leve med den asymmetri, der er i magtpositionerne”, fortæller Jesper Sabroe.

Han tilføjer, at han dog synes, at han efterhånden er kommet godt overens med det ansvar og den indflydelse, der følger med. Men det har været en rejse, hvor han har været hjulpet godt på vej tidligt i sin karriere af virksomheder, der satsede på unge talenter, og som kunne hjælpe ham med at håndtere, hvordan det er at være i en magtposition som leder. Han henviser bl.a. til sin tid i Coloplast, hvor han fik en mentor, der var god til at omfavne det, han selv kalder ‘sit konfliktende sind’.

“Jeg elsker mennesker, og jeg hader at tabe. Når hverdagen folder sig ud, er der mange situationer, hvor man skal vælge mellem at få folk til at arbejde lidt længere, så vi vinder – eller at gå op til ens chef og sige ‘at det kommer altså først i morgen’ ...”, fortæller Jesper Sabroe.

 

Vejen til at blive CFO er belagt med benhårdt arbejde
Da vi spørger Jesper Sabroe, hvad han mener der skal til for at blive CFO, falder svaret prompte:

“Det første, man skal gøre sig klart, er, at det er benhårdt arbejde. Der er ikke nogen, der kommer særlig langt på talent alene. Der er masser af kloge mennesker derude. Og det er ekstremt vigtigt at forstå, at de fleste mennesker arbejder mere, end de får løn for. Derfor er det vigtigt, at man kan lide sit arbejde. Det skal være sjovt og spændende, ellers bliver dagene meget lange, og man skal finde en virksomhed eller organisation, som man deler værdier og formål med.” 

Jesper Sabroe fortæller, at han begyndte at arbejde hver aften, da han var i Coloplast – og at han har gjort det lige siden. Han påpeger derudover, at det er vigtigt, at man som CFO er klar til at omfavne ny teknologi og udnytte de muligheder, den kan give – selvom det fordrer en anden risikoprofil end den, han normalt arbejder ud fra.

“Jeg er vant til at sige, at hvis det ikke er noget, som allerede er implementeret i andre store virksomheder, så kommer vi ikke til at gøre det. Vi skal ikke være forsøgskanin. Fordelene ved at være først med en business intelligence-løsning frem for at vente halvandet år er små. Så jeg har altid været en follower på rigtig mange løsninger”, fortæller Jesper Sabroe.

Men han erkender, at det i nogle henseender ikke er muligt at være ‘follower’. Jesper Sabroe forklarer, at man er nødt til at følge med tiden, hvis man vil være en succesfuld CFO i dag. Og det indebærer at være ydmyg og tage teknologien til sig.

“Man siger, at ‘software is taking over the world’, og det gælder så sandelig også i finans. Så hvis man vil være noget, så bliver man nødt til at forstå det”, forklarer Jesper Sabroe og fortsætter:

“Den afventende, lidt konservative tilgang går ikke længere. Så gennemtestet kan al den IT, som vi implementerer, ikke altid være. Specielt når det gælder softwareautomatisering, business intelligence og megadata – der bliver vi bare nødt til at være mere risikovillige. Så der er jeg nødt til at ændre min sædvanlige præference”, siger han.

 

Sørg for, at du aldrig er den klogeste i rummet
En af de andre ting, som Jesper Sabroe peger på, der har hjulpet ham ift. hans udvikling på vej mod CFO-rollen, er at arbejde i virksomheder, hvor der er “en masse dygtige mennesker, som man kan lære en masse af.”

Jesper Sabroe fremhæver, at især hans år hos Coloplast gjorde en stor forskel for hans udvikling.

“Jeg var aldrig nået dertil, hvor jeg er i dag, hvis ikke jeg havde været i Coloplast i otte år. Jeg arbejdede med Lars Einar Hansen og Anders Skovgaard – de lærte mig meget om ledelse og om, hvordan finans kan hjælpe organisationen med at træffe de rigtige beslutninger”, fortæller Jesper Sabroe og fortsætter:

“I Pandora fik jeg mulighed for at bygge videre på det, hvor jeg blandt andet havde Anders Boyer som Audit Committee-formand. På IMD, hvor jeg tog en EMBA, fik vi at vide, at hvis du er den kloge­ste mand i rummet, så er du i det forkerte rum. Og det er rigtigt! Du skal hele tiden være i rum med nogle mennesker, der kan udfordre dig.”

Jesper Sabroe har været i Carlsberg i tre år, og han fortæller, at det især er Group CFO Heine Dalsgaard og de mange gode kollegaer, der udfordrer ham hos Carlsberg. “Dem har jeg lært rigtig meget af.”

Jesper Sabroes stræben efter hele tiden at blive bedre og dygtigere har også sendt ham ud i verden for at prøve kræfter med nogle af verdens mest eli­tære uddannelsessystemer. Han fastholder, at ‘on the job training’ er det vigtigste, men at det er værdifuldt at supplere med uddannelse fra nogle af verdens bedste universiteter:

“Man skal tillade sig selv at prøve et elitært universitet. Jeg har også været på Harvard med Pandora – og jeg synes, at man skal supplere hverdagens læringer med en kortere uddannelse fra et af verdens bedste univer­siteter. For det er en meget stærk kombination.” 

 

Anders Olesen

Vil du vide mere?

Hvis du ønsker at få ovenstående uddybet – eller har brug for sparring til at komme godt videre oven på krisen – er du velkommen til at kontakte os.

  

CFO’ens rolle i en krisetid: “Hope for the best – plan for the worst”

Interviewet til denne artikel blev gennemført i starten af marts 2020, dvs. umiddelbart før coronakrisen førte til, at Danmark lukkede ned.

Da vi tre måneder senere igen kunne forsamles, afholdt vi et længe planlagt arrangement, hvor Jesper Sabroe og Kasper Fangel (fra ISS – se interview i Content 1-2020) skulle dele deres respektive syn på CFO-rollen.

Ved denne lejlighed bad vi Jesper om i stedet at fokusere på CFO’ens rolle i en krisetid – selvfølgelig baseret på de seneste tre måneders erfaringer med at håndtere coronakrisen.

En væsentlig grund til, at Carlsberg ser ud til at komme godt igennem krisen, ligger i bevidst forberedelse forud for krisen. De kunne selvfølgelig (heller) ikke forudse denne specifikke krise, men under disse overskrifter havde de forberedt sig på, ‘hvad der måtte komme’:

  • Risk management
  • Styr på penalhuset
  • Styr på sourcing/leverandører
  • Sikre en fleksibel omkostningsbase

I den forbindelse henviser vi til artiklen “Er din virksomhed forberedt på den næste nedtur?” fra Content i februar 2019. Heldigvis kunne Jesper svare klart “JA” til dette spørgsmål.

Under krisen havde Carlsberg fokus på at sikre likviditet og på at være ekstremt handlingsorienteret, så beslutningerne kunne gennemføres hurtigt.

For at sikre dette blev der kommunikeret anderledes, hurtigere og meget mere end tidligere.
Der var stor tillid til de lokale ledelsers dømmekraft. Det var nødvendigt, da situationen varierede meget fra marked til marked. Med tilliden fulgte et krav om transparens, så CFO’en og resten af den øverste ledelse fik overblik og kunne prioritere.

Det var bemærkelsesværdigt, at der, selv da krisen var på sit højeste, kontinuerligt var et langsigtet fokus:

  • Beskyt vores formål
  • Beskyt de langsigtede strategiske fokusområder
  • Forbered på ‘Rebound’.

Under krisen har der været et stort behov for dynamisk planlægning; dvs. meget hurtigt at kunne opdatere estimater og arbejde med scenarier.

Efter krisen vil Carlsberg fortsætte med den dynamiske planlægning; det har vist sig som en stor fordel. Herudover er der forventeligt en række ændrede forbrugsmønstre, som de skal tilpasse sig.

Endelig forventer Carlsberg, at deres finansielle styrke i kombination med deres evne til at handle og tilpasse sig hurtigt er en konkurrencemæssig fordel, som de vil kunne drage fordel af.

Tag din faglighed til next level

Få et fagligt indspark med substans direkte i indbakken. Tilmeld dig vores nyhedsmail, og modtag vores faglige magasin Content.

Tilmeld dig her