Likviditetsstyring: Når kampen ikke kan vindes

Likviditetsstyring: Når kampen ikke kan vindes

Af

Hvornår kan ledelsen holdes til ansvar?

 

Stram likviditetsstyring og optagelse af gæld er to elementer, der ofte er i spil forud for en virksomheds sammenbrud. Kan prioritering af betalinger, optagelse af ny gæld eller andre kritiske beslutninger truffet en sen aftentime føre til, at ledelsen bliver stillet til ansvar? At udskyde leverandørbetalinger kan frigøre likviditet og styre virksomheden gennem uger med ekstraordinære likviditetsmæssige udfordringer. Men hvilket ansvar har ledelsen, hvis virksomheden – på trods af gode initiativer, hårdt arbejde og mange svære beslutninger – alligevel ender med at gå konkurs?

 

Ledelsen har det overordnede ansvar for at tilrettelægge, at virksomheden bliver drevet forsvarligt.

Det indebærer at sikre, at virksomhedens kapitalberedskab til enhver tid er forsvarligt, herunder at der er nok likviditet til at opfylde selskabets nuværende og fremtidige forpligtelser. Derfor er bestyrelsen forpligtet til at vurdere den økonomiske situation og sikre, at det aktuelle kapitalberedskab er forsvarligt.

Som udgangspunkt har ledelsen en høj grad af frihed til at foretage de nødvendige forretningsmæssige skøn uden at blive pålagt ansvar. Det er trods alt virksomhedens ledelse, der har den bedste indsigt i virksomhedens strategi, operationelle planer, markedsudvikling m.v. – og dermed bedst kan vurdere de finansielle konsekvenser af væsentlige beslutninger.

Ansvarsfriheden forudsætter dog, at ledelsen træffer beslutningerne på et fuldt ud oplyst grundlag – og ud fra et forretningsmæssigt hensyn, der til­godeser virksomhedens, herunder kreditorernes, interesser.

Det er derfor vigtigt, at ledelsen – særligt i en krisesituation – nøje overvåger og forholder sig kritisk til udviklingen i selskabets finansielle situation og foretager de handlinger, der er nødvendige og mulige i den givne situation.

Point of no return

Det er både ledelsens ret og pligt at videreføre et selskab i finansiel krise og at forsøge at overvinde krisen, men ledelsen må ikke pådrage selskabet yderligere forpligtelser, som det ikke realistisk kan dække.

Ledelsens ansvar for selskabets forsvarlige kapitalberedskab indebærer også et ansvar for driften og dermed en pligt til at standse virksomheden, når det ikke længere er muligt at føre virksomheden videre på en forsvarlig måde.

Der opereres i retspraksis med et såkaldt ‘håbløshedstidspunkt’, som er det tidspunkt, hvor ledelsen indser eller med sin professionelle indsigt burde indse, at en videreførelse af virksomhedens drift ikke er mulig, uden at det vil give yderligere tab for kreditorerne.

Ledelsen skal altså stoppe driften inden det tidspunkt, hvor virksomheden påtager sig gæld, som man ved, at det er urealistisk at betale, når den forfalder.

I praksis kan det være svært at bedømme, hvornår håbløshedstidspunktet indtræffer. Ledelsen bliver også her overladt et betydeligt skøn. Ledelsen bliver fx ikke holdt til ansvar, hvis det kan dokumenteres, at der føres seriøse og realistiske forhandlinger om et frasalg, kapitaltilførsel eller anden ekstern finansiering.

Dokumenter beslutningsgrundlaget og drøftelserne

Mange virksomheder har det seneste halve år stået over for at skulle træffe svære beslutninger om nedlukning af aktiviteter, reducering af omkostninger, opsigelse eller misligholdelse af aftaler, stram likviditetsstyring m.v. som følge af, at omsætningen og ‘cash inflowet’ fra den ene uge til den anden er udeblevet eller kraftigt reduceret.

Disse beslutninger har midt i sundhedskrisen ikke kunnet træffes på samme oplyste grundlag som under normale omstændigheder, og der har derfor været et væsentligt element af forretningsmæssigt skøn og risikotagen.

For at undgå efterfølgende tvivl om, hvorvidt ledelsen har ageret forsvarligt i en krisesituation, er det vigtigt, at der bliver taget detaljerede referater af alle kritiske beslutninger, hvor drøftelserne og overvejelserne bliver reflekteret udførligt.

Referaterne dokumenterer alle ledelsesmedlemmers overvejelser og eventuelle indvendinger samt grundlaget for den beslutning, der blev taget – og referaterne gør det muligt for ledelsen at dokumentere, at den aktivt har forholdt sig til den finansielle krisesituation og ud fra en samlet og grundig overvejelse har valgt at agere efter bedste evne i virksomhedens interesse.

Fx vil udskydelse af leverandørbetalinger ofte være en nødvendighed i kriseramte virksomheder. I praksis er det væsentligt at få etableret en proces, der dokumenterer prioriteringen og rækkefølgen af betalingerne og den forretningsmæssige begrundelse for netop denne håndtering.

Det kan fx være, at betalingen af visse kreditorer ud fra et ledelsesmæssigt skøn er et realistisk grundlag for at få virksomheden helskindet gennem likviditets­krisen – og dermed sikre, at
virksomhedens samlede kreditor­masse bliver betalt på længere sigt. Bestyrelsen bør involveres i sådan en beslutning, og det er vigtigt at have en åben dialog med kreditorerne – ikke mindst når virksomheden påtager sig yderligere leverandørgæld. 

Trine Damsgaard Vissing

Har du brug for ekstra kapacitet eller sparring?

En krise er en spidsbelastning, hvor det er afgørende, at der er kapacitet til at varetage de forretningskritiske leverancer for at styre virksomheden sikkert gennem krisen. Hos Basico kan vi hjælpe med både rådgivning og interimsløsninger inden for legal og økonomi.

Kontakt Partner Trine Vissing og hør mere.

Tag din faglighed til next level

Få et fagligt indspark med substans direkte i indbakken. Tilmeld dig vores nyhedsmail, og modtag vores faglige magasin Content.

Tilmeld dig her