Implementering af dynamisk Performance Management

Implementering af dynamisk Performance Management

Af

Danske Milestone Systems er en af verdens førende leverandører af software til videoovervågning. Siden virksomhedens start for ca. 20 år siden har der været fart på: Teknologien og kundernes behov har udviklet sig dramatisk, og selskabets omsætning, som i 2018 er tæt på 1 milliard DKK, er vokset med 20-30% hvert eneste år. Dette har stillet store krav til selskabets ledelse, som er meget bevidst om at udleve sin rolle, så virksomhedens udvikling understøttes bedst muligt. Det har således været ledelsens ønske at bevare virksomhedens særlige entreprenørånd uanset dens størrelse og geografiske ekspansion1.


Vi har tidligere beskæftiget os med netop ledelsesroller og -modeller, da disse har en betydelig indflydelse på virksomheders langsigtede præstationer. I september 2018 beskrev vi Basicos overordnede Performance Model, og i februar 2019 bragte vi en artikel om Coloplasts succesfulde måde at bedrive performance management på.

Ledelsens rolle er at skabe de rette betingelser, så virksomheden opnår sit fulde potentiale. I vores optik handler dette i virkeligheden mere om at gøre muligt (performance enabling) end om at styre (performance management). Løsningen ligger i en holistisk og sammenhængende ledelsesmodel og tilhørende processer, som understøtter den ønskede adfærd overalt i virksomheden.

Milestone Systems er et rigtig godt eksempel på en virksomhed, hvis ledelse har været sig dette bevidst, og som kontinuerligt og målrettet har udfordret sig selv og udviklet nye og bedre måder at bedrive ledelse på. Den foreløbige kulmination på deres rejse kalder de Agile Performance Management. Vi er glade for her at kunne bringe et beskedent uddrag af Milestone Systems’ imponerende rejse, som er illustreret i figur 1.

 

FIGUR 1: ILLUSTRATION AF MILESTONE SYSTEMS’ REJSE, KILDE: MILESTONE SYSTEMS


Baggrund
Én af Milestone Systems’ væsent­ligste styrker er virksomhedens unikke kultur, som er baseret på stifternes værdigrundlag. Ledelsen har alle dage været meget opmærksom på vigtigheden af at pleje og udvikle kulturen – bl.a. igennem et meget intensivt lederudviklingsprogram for alle ledere. Dette giver sig udtryk i et værdisæt og i et Behavior Compass, der bruges aktivt som ledelsesværktøjer overalt i virksomheden.

Fokus havde i mange år været på vækst, hvilket naturligt bliver ledsaget af et behov for nye systemer, strukturer og processer for at koordinere og effektivisere den øgede aktivitet. I Milestone Systems’ tilfælde var processerne ikke fulgt med udviklingen, og på trods af det bevidste og betydelige fokus på at bevare virksomhedens kultur så medførte dette en betydelig kompleksitet og rigiditet, som ikke understøttede værdierne og den ønskede adfærd. Milestone Systems havde derfor et ønske om at blive mere agile, som man havde været tidligere – hvilket er en udfordring, når virksomheden er blevet signifikant større og mere kompleks.

”Vi talte alt for lidt om det store billede. Vores planlægning handlede for meget om små­justeringer og indeholdt alt for mange detaljer. Det eneste sikre var, at forudsætningerne i budgettet ikke holdt 12-18 måneder senere”, forklarer CFO Lars Larsen.


Løsningen/rejsen
Da denne del af Milestone Systems’ rejse startede i 2016, var det årlige budget virksomhedens væsentligste styringsværktøj, men det var tydeligt for ledelsen, at netop årsbudgettet var en væsentlig del af problemet. Processen var tidskrævende, og brugen af budgettet førte til ikke-optimale ressourceallokeringer, begrænsede det strategiske perspektiv og var en hindring for at udleve værdierne.

Som en del af Canon-koncernen skal Milestone Systems imidlertid producere et budget hvert år, og månedsrapporter skal indeholde sammenligning med budget og sædvanlige afvigelsesforklaringer. Det var derfor udelukket at skrotte budgettet og erstatte det med nye processer.

Løsningen blev derfor at supplere årsbudgettet med de interne styringsværktøjer, som er helt rigtige for Milestone Systems. I takt med, at disse er taget i brug og har vist deres værd for forretningen, er fokus tilsvarende fjernet fra budgettet, så det ikke længere anvendes som internt styringsværktøj. Årsbudgettet bruges nu til at sætte den finansielle ambition samt til ejerne, hvilket har betydet en væsentlig forenkling af processen.

Figur 1 illustrerer de væsentligste milepæle på rejsen siden 2016. Jeg beskriver senere i artiklen de væsentligste milepæle og styringsværktøjer, som Milestone Systems har taget i brug.

Ressourceallokering

Rejsen startede med et opgør med årsbudgettet som det samlende økonomiske styringsværktøj: Det blev således besluttet at indføre en ny kvartalsvis proces, hvor ledelsen løbende tager stilling til prioritering af ressourcer (faste omkostninger, investeringer, ansættelser). Det blev tydeliggjort, at det nye forum var den reelle beslutningsmyndighed, og at budgettallene alene var indikative over for ejerne; de var ikke længere udtryk for ’a license to spend’.

Milestone Systems’ verden er foranderlig, og nye muligheder og trusler opstår løbende. Den nye proces – med en fælles investeringspulje og brug af business cases – muliggjorde en løbende tilpasning af fokus, indsats og ressourcer. Dette har medført en forbedret brug af virksomhedens ressourcer og dermed bidraget til en øget værdiskabelse.


Introduktion til formål
Ledelsen er af den klare opfattelse, at det er vigtigt med et inspirerende og forståeligt formål, da dette udgør et centralt element i en holistisk og sammenhængende ledelses­model. Dette understøttes i øvrigt af talrige analyser og artikler 2 3.

Derfor udarbejdede ledelsen et omfattende og gennemarbejdet materiale, som lige siden er blevet anvendt til at engagere samtlige medarbejdere i virksomhedens formål.


Måling
Det er velkendt, at det har stor betydning, hvilke KPI’er mv. ledelsen vælger at fokusere på, for som man siger: ’What you measure is what you get’ 4 5.

Denne indsigt og erkendelse førte til et arbejde med at definere og bruge de måltal (value drivers & KPI’er), som er mest relevante. Det viste sig, at kun de færreste af disse var at genfinde i det traditionelle budgetmateriale.

For Milestone Systems var det rigtige en kombination af leading- og lagging-indikatorer, som er med til at sikre en kontinuerlig måling og opfølgning. CFO Lars Larsen: ”Vi ønsker ikke at vente, til året er gået, før vi kan følge op på performance”.


Introduktion til strategi
I 2017 indså ledelsen, at det var under halvdelen af medarbejderne (også i ledelsen), som havde et indgående kendskab til den overordnede strategi, som var blev formuleret fire-fem år tidligere. Dette hang naturligt sammen med virksomhedens årlige vækst på ca. 25%, for med den er fulgt en tilsvarende nettotilgang af medarbejdere.

Ledelsen igangsatte en omfattende intern kommunikation om strategien, som bl.a. betød, at alle ledere fik ansvar for at sikre, at strategien blev kendt af samtlige medarbejdere i kontekst til deres afdeling.


Strategy Map
Som en del af ovennævnte kommunikation opstod der et ønske om at sammenfatte strategien så enkelt som muligt og samtidig illustrere, hvordan den hænger sammen med de andre væsentlige begreber som formål, værdier, KPI’er osv.

Et omfattende arbejde blev derfor igangsat med henblik på at skabe tydelighed mellem de forskellige begreber, jf. også ønsket om at skabe en holistisk og sammenhængende ledelses­model. Et synligt og meget væsentligt resultat af denne indsats er one-pager’en i Figur 2. Figur 2 er et mønster­eksempel på, hvordan et Strategy Map kan udarbejdes. Se også artiklen på side 39, som indeholder en nærmere beskrivelse af Basicos generiske model for udarbejdelse af Strategy Map.

 

Figur 2: Milestone Systems’ Strategy Map (fortrolig information er udeladt), kilde: milestone systems


Globalt strategimøde
Den øverste ledelse (Top50) mødtes til et ’Global summit on strategy’. Her blev strategien gennemgået grundigt, og alle deltagere modtog personlig træning i præsentationsteknik med henblik på at sikre den bedste kommunikation til resten af organisationen. 


Business planning
Med henblik på at opnå øget agilitet blev det besluttet og tydeliggjort, at økonomistyringen ikke længere skal være forankret i én samlet proces (årsbudgettet). Ledelsen havde indset, at opgaven varetages langt bedre ved at have separate processer til hhv. strategi, fastsættelse af KPI’er og mål, finansiel forecasting, produktplaner, ressourceallokering, bonusmål (salgskommission) og et årligt finansielt budget til ejerne.

Formålet var også at identificere de største muligheder og udfordringer, som Milestone Systems står over for, samt at synliggøre/koordinere de væsentligste aktiviteter og afdække interne afhængigheder.

Kulturudvikling/Håndtering af dilemmaer
Ledelsen ønsker at styrke virksomhedens kultur og sikre, at den også udleves i praksis.

Til dette formål har ledelsen taget udgangspunkt i en række typiske dilemmaer, som medarbejdere uundgåeligt konfronteres med i deres arbejde, fx:

  • ’People development’ vs. ’task focus’
  • ’Sticking to’ vs. ’bending the rules’
  • ’Make’ vs. ’buy’.

De valgte dilemmaer blev gennemgået og drøftet i ledelsen, og på baggrund heraf blev der for hvert dilemma udarbejdet ’guiding principles’, som hjælper medarbejderne med at navigere og træffe de rigtige beslutninger i hverdagen.

Der blev igen afholdt et ’Global Summit’, hvor Top50 arbejdede med kultur og på den proces, som efterfølgende skulle udrulles i alle teams med henblik på at definere den rigtige adfærd, som skal sikre performance.


Agile Performance Management
Sidst men ikke mindst har Milestone Systems gjort op med flere traditionelle HR-/ledelsesværktøjer: Den årlige medarbejdersamtale med performance review, individuelle mål samt alle bonusaftaler (også til ledelsen) er således alle blevet erstattet af mere tidssvarende og relevante processer og metoder. Fokus har været på at finde bedre måder at understøtte virksomhedens kultur på og at fremme den ønskede adfærd. Milestone Systems gik grundigt til værks og har bl.a. fået inspiration fra videnskabelige studier af adfærd og motivation 6 7.

De nye processer har anderledes fokus på teams, herunder deres mål, leverancer, og – ikke mindst – hvordan der skal leveres (adfærd). På det individuelle plan er der nu indført personlige udviklingsplaner.


Hvad har de opnået?
CFO Lars Larsen er meget begejstret, når han fortæller om alt det, som Milestone Systems har opnået med de nye ledelsesværktøjer:

”Vores nye måde at arbejde på, hvor de administrative processer er tilpasset dels vores værdier og kultur, dels den dynamiske og uforudsigelige verden, har givet mere ro i organisationen. Tidligere var der en del stress og frustration knyttet til vores mål- og budgetstyring. Vi har fået en bedre dialog om, hvad der er det rigtige at gøre, og så foretager vi mange løbende tilpasninger. De nye processer har givet os et meget bedre overblik over det økonomiske råderum, så der er plads til større initiativer. Vi er blevet bedre til at gribe og agere på muligheder, når de opstår. Af tilfredshedsmålinger kan vi også tydeligt se, at tilliden til hinanden er øget. Vi har også øget vores ambitioner … vi tør alle mere nu end tidligere. Fremfor alt så har de mange nye initiativer understøttet og styrket vores særlige kultur og måde at arbejde på, og det er vores stærkeste konkurrencemæssige fordel.”


Inspiration
At blive en dynamisk, formåls­baseret og succesrig virksomhed kommer ikke let. Det er vigtigt at beskrive formål og værdier og at italesætte den ønskede adfærd, men der skal meget mere til for at lykkes. I Milestone Systems’ tilfælde var det af afgørende betydning, at de fik gjort op med det årlige budget som deres pri­mære økonomiske styringsværktøj. Da de først fik defineret en ny ressourceallokerings­metode og senere fik defineret mål, som var løsrevet fra budgettet, så blev det meget lettere at leve op til egne værdier og Behavior Compass.

En anden interessant pointe i denne case er samspillet mellem Finance og HR, som også fremhæves af Milestone Systems – se figur 1. Da begge funktioner jo arbejder med Performance Management, så er samarbejde og fælles processer (eller som minimum: sammenhængende processer) afgørende for at opnå en holistisk og effektiv ledelsesmodel.


Hvordan kommer du i gang?

Vi håber, at denne case fra Milestone Systems har givet inspiration og mod til at igangsatte en lignende rejse i din virksomhed. Hvis det er tilfældet, så vil vi anbefale, at I tager os med på rejsen.

Kontakt Anders Olesen Partner, CFO Services
aolesen@basico.dk
2510 2200


 

Om Milestone Systems

Etableret i Danmark i 1998.

En af verdens førende leverandører af software til videoovervågning.

Har etableret en åben software-platform, der anvendes til videoovervågning globalt.

Årlige vækstrater på 20-30%; omsætningen er tæt på 1 milliard DKK årligt.

750 medarbejdere i mere end 20 lande.

Solgt til Canon i 2014.

CEO Lars Thinggaard skriver jævnligt blogs om ledelse og iværksætteri.

                                    

OM CFO LARS LARSEN

Erfaring

  • CFO, Milestone Systems (siden 2010)
  • VP Group Finance, Carlsberg Breweries (2005-2010)
  • Global Finance Director, Microsoft (2002-2005)
  • CFO & EVP, Navision Software (2000-2002)
  • Finance Director, Novo Nordisk (1995-1999)

Uddannelse

  • Executive MBA, Copenhagen Business School
  • Bachelor of Applied Science – Business Economics, Copenhagen Business School

 

1 ”Business Magnetism: The power of partnership” af Lars Thinggaard (2015).

2 hbr.org/2018/07/creating-apurpose-driven-organization.html

3 https://vanguard-method.net/library/systems-principles/having-a-purpose/

4 https://hbr.org/2010/06/column-you-are-what-you-measure

5 “Perhaps what you measure is what you get. More likely, what you measure is all you’ll

get. What you don’t (or can’t) measure is lost”. Citat fra “Profit Beyond Measure: Extraordinary

Results through Attention to Work and People” af H. Thomas Johnson (2000).

6 “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us” af Daniel H. Pink (2011).

7 “Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and

Wellness” af Richard M. Ryan og Edward L. Deci (2017).

Vil du være et skridt foran dine kollegaer?

Tilmeld dig Basicos nyhedsmail og få inspiration til forandring og udvikling. 

Du modtager samtidig abonnement på online-udgaven af Content, Basicos faglige magasin, hvor vi i en række spændende artikler inspirerer dig og din virksomhed til at skabe et stærkt fundament for vækst og udvikling.

TIlmeld dig her