CFO Mogens Haahr Bagger om coronakrisen og nemlig.com

CFO Mogens Haahr Bagger om coronakrisen og nemlig.com

Coronakrisen ramte os i foråret som et ægte ‘black swan-event’. Uventet og voldsomt. Men det er meget forskelligt, hvordan de enkelte virksomheder er blevet påvirket af krisen. Nogle blev ramt hårdt – andre oplevede vækst. Her deler Mogens Haahr Bagger, CFO hos nemlig.com, sine erfaringer fra coronakrisen.

 

1 Hvordan blev din virksomhed ramt af krisen?
Vi er en af de ganske få virksomheder, der er positivt påvirket af covid-19-situationen, hvilket vi forsøger at forholde os ydmygt til, da situationen jo er den stik modsatte for de fleste andre.

Men vi blev – med statsministerens opfordring den 11. marts 2020 til at handle online – katapulteret flere år frem i vores strategiplan, og pludselig skulle vi forholde os til et aktivitetsniveau, som var 50 %
højere end blot få uger før. Det var på den korte bane ekstremt vigtigt, at vi sikrede vores forsyningssikkerhed – både på varesiden og ift. produktions- og distributionskapacitet – og den gode kunde­oplevelse, også selvom der pludselig var mange flere kunder i butikken.

Vi har igennem hele forløbet været fokuseret på at træffe de rigtige, langsigtede beslutninger, herunder fx sikre at vores eksplosive vækst ikke skete på bekostning af de mange loyale kunder, vi allerede havde, eller vores dygtige kollegaer. Vi valgte derfor umiddelbart at skrue lidt ned for vores kapacitet, så vi var sikre på, at vores medarbejdere ikke brændte ud, og ansatte så i løbet af syv uger flere end 550 nye kollegaer for langsigtet at have meget mere kapacitet.

2 Hvad har krisen betydet for finansfunktionen i din virksomhed?
På den helt korte bane indebar det en hurtig omprioritering af ressourcer og stor omstillingsparathed hos medarbejderne, fx i Business Insight, så vores indkøbere hurtigt kunne se den forventede lagerbeholdning syv-ti dage frem, da der specielt i starten af lockdown-perioden lå rigtig mange kundeordrer et pænt stykke fremme i tiden mod normalt blot en-to dage. Samtidig fik vi rigtig mange nye kollegaer – heriblandt ledere i vores driftsafdeling, der skulle klædes på til at styre performance.

Vores datateam skulle dels hurtigt uddanne disse medarbejdere, dels udvikle nye styringsværktøjer, bl.a. fordi vi som følge af væksten også har indført natproduktion. Endelig betød det for alvor et farvel til at søge at forklare udviklingen op imod budgettal – for i stedet at fokusere meget mere på, hvad der skete i sidste uge, og hvordan vi hurtigt kunne korrigere.

3 Hvad har I gjort for at tackle krisen?
Vi havde allerede før nedlukningen startet en taskforce, der på daglig basis traf beslutninger og ændrede prioriteter ift. den aktuelle situation – og kommunikerede både internt og eksternt.

I økonomiafdelingen har det i høj grad været et spørgsmål om at styre væksten. Fx at forstå, hvor stor en del af den aktuelle performance der skyldtes særlige omstændigheder såsom forbrug af værnemidler, opstart af 550 nye kollegaer på syv uger, eller at vi gik fra 8-10 timers produk­tion til 15 timer.

For de administrative medarbejdere er arbejdstid og fritid flydt rimelig meget sammen for at kunne levere på tidspunkter, hvor det passede ind ift. familier. Det gav fleksibilitet, men skellet mellem arbejde og fritid blev mindre tydeligt for, hvornår har man fri, og hvornår er man på arbejde?

4 Hvad har I lært af krisen?
Vi er blevet bekræftet i, at der ikke er den store gevinst ved hvert år at prøve at gætte på næste års budget, da det jo med rekordfart blev uaktuelt.

Vi var godt i gang med et beyond budgeting-projekt, da covid-19 ramte os. Det blev midlertidigt sat på hold pga. andre prioriteter, men det vil i efteråret være en hovedprioritet at få erstattet budgettet med et mere relevant styringsværktøj, hvor vi ikke mindst skiller processerne vedr. forecast, ressource­allokering og fastlæggelse af målsætninger fra hinanden.

Samtidig erstatter vi allerede fra august i år den daglige KPI-opfølgning mod budgettet med en opfølgning mod nogle mere langsigtede målsætninger kombineret med endnu større fokus på trendanalyser.

Vi har også lært, at det kan være både effektivt og fleksibelt at arbejde hjemmefra, men at det ikke nødvendigvis stimulerer innovation. Og at man mister rigtig meget på den sociale side, hvor der virtuelt nok kan opretholdes en del social kontakt i et lille team, men det er svært ift. den store gruppe og virksomheden som helhed.

 

Anders Olesen

Vil du vide mere?

Har du brug for sparring til at komme godt videre oven på krisen, er du velkommen til at kontakte os.

Kontakt Partner Anders Olesen og hør mere om, hvordan vi kan hjælpe.

Tag din faglighed til next level

Få et fagligt indspark med substans direkte i indbakken. Tilmeld dig vores nyhedsmail, og modtag vores faglige magasin Content.

Tilmeld dig her