The tables have turned – nu med kandidaterne for bordenden

I et presset marked tyder det på, at HR-, branding- og rekrutteringsfolk kan drage nytte af at indsamle viden om, hvad kandidater oplever og synes er vigtigt. Ligesom ’virksomheder inden for forbrugsvarer’ tilegner sig viden om deres kunders forbrugsmønstre, vaner og behov for på den baggrund at tilpasse deres aktiviteter og indsatser.

Så har du talt med din målgruppe i dag?

For hvis ikke du indgår i en dialog og stiller dig nysgerrig over for din målgruppe, men i stedet sætter din lid til antagelser, kan du risikere at blive fravalgt af kandidaterne. Du kan fx opprioritere betydningen af kandi­datens perspektiv og inkludere den i dit daglige virke ved at indsamle feedback løbende igennem kandidatrejsen.

Men om du inkluderer feedback i din rekrutteringsproces, afholder fokusgruppeinter­views eller noget helt tredje er mindre vigtigt. Det afgørende er, at dialogen finder sted, så du kan handle på baggrund af den.

Løbende dialog gør det nemlig muligt at opdage tendenser, der viser dine kandidaters krav og forventninger, så du kan imødekomme dem i din rekrutteringsproces.

Skræddersyede processer, der matcher forventningen hos kandidaterne, kan blive en afgørende faktor. Så gælder det mon ikke også for din kandidat?

Det er nu – i endnu højere grad end tidligere – vigtigt, at du har kandidaten i fokus, og at du ’fornemmer’ kandidaten og ud fra det overvejer forskellige modeller og processer, der imødekommer kandidatens behov. Du kan nemlig komme ud for, at det kan være guld værd at have muligheden for at tilbyde din kandidat en tilpasset og mere fleksibel proces. Det kan eksempelvis være en fast-track rekrutteringsproces, som du kan trække på, hvis det skulle blive nødvendigt. Det kan være i relation til en kandidat, der selv aktivt ønsker nye udfordringer og har flere varme jern i ilden. Er du for langsom i sådan en proces eller tilbyder en lang proces med en timeline, der rækker ind i næste måned, kan du risikere, at kandidaten lukker med en anden før dig.

Omvendt kan der i andre situationer være brug for mere tid. Hvis du selv har rakt aktivt ud til en kandidat, skal du huske, at kandi­daten ikke nødvendigvis er jobsøgende. Derfor kan det være, at kandidaten skal bruge længere tid til at overveje mulig­heden. Så hvis du omvendt forhaster processen her, risikerer du, at kandidaten trækker sig, fordi vedkommende ikke oplever, der er tid til at overveje beslutningen grundigt nok.

Så konklusionen er, at du i et brandvarmt marked, hvor gode råd er dyre, må være villig til at tilpasse dig kandidatens udgangspunkt, kommunikere ærligt og åbent samt udvise fleksibilitet.

Opfattelsen af talent som en homogen størrelse, der kun udvikles og dyrkes på universiteterne eller i lignende stillinger i andre virksomheder, er for længst fortid. I dag er der en udbredt forståelse af, at talent er og kan være mange ting. For ikke at tale om, at talent udvikles i mange flere arenaer end tidligere, og at kompetencer tilegnes autodidakt. 

Værktøjskassen skal derfor finpudses, når det handler om at finde og genkende talent. Og i den forbindelse er det væsentligt også at være bevidst om de eventuelle ubevidste bias, der anvendes til at vurdere, hvorvidt et talent er passende til en given rolle eller ej.

Det faktum, at mange flere får mulighed for at dygtiggøre sig og tilegner sig viden på eget initiativ og derved opgraderer deres kompetencer og faglige baggrund, kalder på en mere nuanceret opfattelse af talent.

Du må derfor kridte skoene og følge med, fordi kandidatmarkedet er blevet både udvidet og skærpet på en og samme tid. Udvidet, fordi talent opstår på nye måder og mere spontant end tidligere, og skærpet grundet den store mangel på medarbejdere.

Så vores opfordring er at turde udfordre, hvilke kompetencer du leder efter, og hvor og hvordan du har tænkt dig at finde dem. For ét er at sige, at du agerer bevidst og kender dine forudfattede antagelser. Noget andet er at gøre det.

Hvis du står i en situation, hvor du har modtaget en opsigelse og skal påbegynde en ny rekruttering, så stop op, og gentænk både stillingen og hele målsætningen med den.

Du kan nemlig få meget værdi ud af ikke kun at betragte stillingen i et bagudrettet perspektiv og i forhold til tidligere behov, hvis du vil møde fremtidens behov.

Du må altså væk fra at lede efter en klon. For det yder hverken dig eller din nye medarbejder retfærdighed. Og du må væk fra prædefinerede parametre og gamle lister med krav. Men hvordan?

Det gør du ved først at kigge på stillingens målsætning og dernæst på, hvilke færdigheder der kræves for at imødekomme den. Derfra kan du tage hul på at definere dine kriterier, imens du venter tålmodigt med at tænke på den konkrete jobtitel.

Tanken om, at det ikke skaber tilstrækkelig værdi at rekruttere ud fra tidligere krav, underbygges af en undersøgelse foretaget af Gartner. Den viser nemlig, at stillinger, der i dag besættes i kernefunktioner såsom Finance, IT og Sales, kræver tilegnelse af op til ti nye færdigheder inden for de første 18 måneder. Ganske enkelt fordi udvikling sker overalt og med lynets hast.

Derfor er det vores anbefaling, at du indtænker fremtidige behov og strategiske målsætninger i din rekruttering. Vi ved, at det er nemmere sagt end gjort, og derfor kan det være en ide at tage dine rekrutteringsansvarlige og HR-folk med på råd, da de kan være med til at udfordre og indtænke perspektiver, der kan hjælpe dig med at nå dine strategiske mål. Så “same procedure as last year” må ud over højre skulder. Og så har vi vist fået parkeret det med den klon, ikke?

Nå, men hvordan kommer du videre derfra? For selvom du ikke sælger jobbet med en kilometerlang liste af krav, betyder det ikke, at du ikke må opsætte krav, eller at du skal slække på dem, du har. Men det betyder, at du skal arbejde med at definere dine ’kernekrav’ til kandidaten. Hvilke kompe­tencer kan tilegnes, og hvilke opgaver kan vedkommende lære undervejs?

Fordelen er, at hvis du bliver skarp på, hvilke krav du ikke kan og vil gå på kompromis med, bliver det tydeligere for dig, hvilke du er villige til at afvige fra til fordel for potentiale.

Når din tjekliste er skåret ned til et absolut minimum, de kompetencer, der kan tilegnes, er spot on, og de opgaver, der kan tillæres, er prioriteret, så har du et godt udgangspunkt for at tilgå et udfordret kandidatmarked.

Det indebærer også, at du må vægte moti­vation, udvikling, åbenhed og interesser i højere grad. Fokuser mere energi på at spotte muligheder og potentiale, selvom det betyder, at du måske må være lidt mere risikovillig.

Pointen er nemlig, at organisationer også kan drage nytte af at være mere åbne i deres kandidatapproach, hvis de er villige til at tilpasse stillinger efter potentialet. Særligt hvis du har en superkandidat på krogen.

En faktor, der påvirker medarbejderes tilfredshed og trivsel på en arbejdsplads, er, hvorvidt de oplever, at organisationen har øje for deres behov og støtter dem i at indfri deres potentiale – både på kort og lang sigt. Og ja, det ved vi, at du allerede ved.

For i dag er det kandidaternes marked, hvor mange er enormt motiverede og succes­orienterede. De vil gøre karriere, og hvis det ikke er muligt, skifter de job. Så hvordan kan du adressere dette og bruge den viden i din rekrutteringsproces?

I vores optik er der ingen tid at spilde i forhold til at få sat udvikling på agendaen. Start derfor den indledende dialog om indholdet af en karriereplan allerede i interviewet. Vis, hvilke muligheder stillingen rummer på sigt, og hvad der er muligt, og drøft kandidatens ønsker og ambitioner. Så viser du, at du er villig til at investere i dine medarbejdere og – hvad der er allervigtigst – at du ser den enkelte kandidats potentiale, styrker og ambitioner. På den måde hjælper du dine kandidater til at se deres karriere udforme sig hos dig, hvor de starter ét sted og ud­vikler sig allerede fra dag et.

Desværre er talenter kun til låns. Derfor kan du med fordel være åben om, hvordan netop den stilling, du tilbyder, baner vejen for andre karrieremuligheder både i og uden for din organisation. For sandsynligvis bliver drømmekandidaten kun et par år. Fem hvis du er heldig.

Men det, du har investeret, kommer kun godt tilbage, og sandsynligheden for, at kandidaten også gør det, er størst, hvis du har været en vigtig trædesten på ved­kommendes karrierevej. 

-

Kilder:

“Advancing Recruiting’s Value through Uncertain Times: Shaping the Workforce”, Whitepaper by Gartner, udgivet i 2021.

“New Rules of Managing Talents”, Harvard Business Review, udgivet i april 2021, side 19-21.