En af CFO'ens vigtigste opgaver er at holde styr på pengene.
Cash is King er et udtryk, man ofte hører; der skal altid være fokus på virksomhedens arbejdskapital og på, hvordan der kan optimeres. I den seneste lange periode med højkonjunktur har fokus på arbejdskapitalen været drevet af ideen om, at en reduktion heraf skal være med til at finansiere virksomhedens vækst, mens der under lavkonjunktur og i krisetider hurtigt kommer et stort fokus på, at for høj arbejdskapital ikke må kvæle virksomheden. Selvom fokus flytter sig med konjunkturerne, er kapitalbindingen altid vigtig, og en effektiv Order-to-Cash-proces (OtC) er en meget vigtig komponent for at opnå en lav kapitalbinding. Processen bør løbende optimeres, og det må forventes, at de gode konjunkturer afløses af dårligere inden for en overskuelig tidshorisont. Når den næste krise rammer, skal virksomhedens optimerede OtC-proces være implementeret.
I artiklen ’Er din virksomhed forberedt på den næste nedtur?’ fokuserer Basico på, om din virksomhed er forberedt på den næste nedtur. Har I en plan, og er I klar til den næste krise? Et af de vigtige elementer er en effektiv OtC-proces.
Fokuspunkterne ved reducering af kapitalbindingen i OtC-processen skal findes med udgangspunkt i virksomhedens situation og udfordringer. Det kan være en fordel at inddele procesgennemgangen i følgende tre hovedområder:
1. Proceseksekvering
Effektivisering af OtC-delprocesser
2. Betalingsbetingelser
Optimering af betalingsbetingelser
3. Inddrivelse
Effektiv inddrivelse.
De tre områder er indbyrdes afhængige på væsentlige punkter.
Proceseksekvering
De virksomheder, der klarer sig bedst, har færre end 4 % fejl i alle udgående fakturaer, mens de dårligste virksomheder har tre gange så mange fejl i deres fakturering.[*] Fejl betyder højere omkostninger og dårligere DSO (Days Sales Outstanding).
1. Salgsprocessen
En god salgsproces med et tydeligt kontrakt- og aftalegrundlag minimerer risikoen for leverancetvister senere og sikrer samtidig et solidt aftalegrund, der kan anvendes ved fakturerings- og inddrivelsesprocesserne. Basicos erfaring viser, at tid investeret i at gennemgå virksomhedens standardaftaler og vurdere eventuelle afvigelser i forhold til risiko, afledte omkostninger og kompleksitet ofte er givet godt ud.
2. Kreditstyring
En virksomhed skal sælge til kunder med betalingsevne og -vilje. Det er vigtigt at få etableret en stærk kreditpolitik for, hvilke kunder virksomheden ønsker at sælge til, og hvilke kreditoplysninger det er vigtigt at indhente. Udviklingen går ofte stærkt i krisetider, og derfor skal alle kunder løbende vurderes i henhold til kreditpolitikken.
Senest har vi i slutningen af 2018 oplevet, hvordan en større dansk detailforretning, som for få perioder siden blev opfattet som en sund og veldreven virksomhed, er kommet i finansielle problemer med efterfølgende konkurs og store tab for dens leverandører.
3. Ordrestyring
Fokus skal være på en effektiv eksekvering af salgsaftalen. En afklaring af roller og ansvarsfordeling medvirker til øget transparens og en effektiv ordreproces.
4. Fakturering
Det bør altid være muligt at implementere en stærk faktureringsproces, da det ofte udelukkende er interne processer, der skal optimeres. Der skal faktureres så tidligt som muligt, og man bør sikre et tidsmæssigt sammenfald mellem levering og fakturering. Erfaringsmæssigt er der ofte to-tre dage at hente på dette delområde.
Betalingsbetingelser
Virksomheder, der har implementeret værktøjer til løbende vedligeholdelse af stamdata, har en 30 % bedre DSO end virksomheder, der ikke har implementeret disse værktøjer. Robotics er et eksempel på sådant et værktøj*.
1. Segmenter kunder, og standardiser kontrakter med betalingsbetingelser
Segmentering af kunderne i forhold til betalingsadfærd, branche og geografi indeholder ofte et betydeligt forbedringspotentiale. Kunder kan segmenteres efter salgsmængde og betalingsadfærd for at muliggøre en struktureret og skræddersyet tilgang til reduktioner i antallet af forfaldne debitorer. I stedet for standardbetalingsbetingelser for alle virksomhedens kunder kan der optimeres på både geografi og branche. Fx er den gennemsnitlige betalingsfrist 52 dage i Grækenland, 22 dage i Tyskland og 24 dage i Danmark for B2B-transaktioner – signifikante forskelle alene inden for EU.
2. Standardiser betingelser
Kontraktbetingelser med tilhørende betalings- og faktureringsbetingelser bør implementeres i standardaftaler med så få afvigelser som muligt efterfølgende. Vores erfaring er, at afvigelser næsten altid betyder højere omkostninger, flere fejl og højere DSO.
3. Analyser betalingsbetingelser mod EBIT-omkostninger
Foretag løbende analyser, og rapporter på afvigelser fra standardpriser via rabatter og betalingsbetingelser med fokus på aftalernes afvigelser og påvirkningen i forhold til kapitalbinding og EBIT-effekt.
Inddrivelse
Det er Basicos erfaring, at der tabes flest penge på gamle kunder og ikke, som man skulle tro, på nye. De fleste virksomheder har en stærk debitorgodkendelsesproces for nye kunder, men der er ikke en tilsvarende struktureret opfølgning på eksisterende kunders kreditværdighed og betalingsevne.
1. Standardiser og automatiser inddrivelsesprocessen
Det er vigtigt at sikre, at inddrivelsesprocessen, inklusive ERP-systemet, er optimeret, så processen foregår så automatisk som muligt. Processen skal gerne være personuafhængig og må aldrig gå i stå eller blive forsinket, hvis enkeltpersoner ikke er til stede. Vores erfaring er, at inddrivelsesprocessen er meget personafhængig, og at den går i stå eller reduceres ved jobskifte, sygdom og ferie. I processen skal der sikres konsistente og opdaterede debitordata, så inddrivelsen finder sted på baggrund af korrekte data.
2. Engager kundens primære interessenter i inddrivelsesprocessen
Tvister i forhold til leverance, antal, kvalitet, pris m.v. er vanskelige at løse udelukkende fra økonomiafdelingen. Når der er indgået en aftale med et godt aftalegrundlag, kan en del tvister løses fra økonomiafdelingen, men det er ofte nødvendigt at inddrage salgs-og leveranceorganisationen for at få en hurtig afklaring og efterfølgende betaling. Derfor er det vigtigt at have elementer såsom roller, ansvar og en eskaleringsplan på plads.
3. Implementer en proaktiv inddrivelsesproces
Ledelsen skal involveres i opdateringen af de politikker og procedurer, der er udarbejdet for at sikre, at inddrivelsen hos kunderne eskaleres på den rigtige måde, hvor den forretningsmæssige risiko inddrages, samtidig med at omfanget af udeståender hos kunderne reduceres. De virksomheder, som er mest aktive i inddrivelsesprocessen, bliver ofte betalt først.
4. Monitorer og rapporter
I forbindelse med procesoptimering er det vigtigt at få etableret virksomhedens baseline og kontinuerligt modtage rapporter over status og fremdrift. DSO er altid en vigtig KPI i forbindelse med OtC-optimering. Afhængig af den enkelte virksomheds udfordringer skal der tilrettelægges en løbende rapportering af forbedringer og kritiske procespunkter.
Forskellen mellem virksomhedens aktuelle DSO og dens BPDSO (Best Possible Days Sales Outstanding) giver en god indikation af forbedringspotentialet, og samtidig er der som regel også et potentiale for at forbedre BPDSO.
[*] APQC 2018.
