Det er en pligt for enhver finansorganisation at bidrage til virksomhedens værdiskabelse ved at udvikle effektive processer – fx ved at sikre en hurtig månedsluk med en lav transaktionsomkostning. Finansorganisationen har dog flere muligheder for at levere yderligere merværdi til forretningen i processen for månedsluk ved at fokusere på indholdet og brugen af rapporteringen.
Derfor sætter vi i denne artikel fokus på, hvordan din virksomhed tænker effektivitet og merværdi ind i processen for månedsluk.
For det er kombinationen af de to parametre, der øger værdiskabelsen og skaber fundamentet for udviklingen og transformationen af Finance som en effektiv og forretningsstøttende partner (figur 1).
Fast Close for effektivitet
Det er kendt, at de bedste lukkeprocesser er de hurtigste og har den højeste kvalitet, fordi der er blevet tænkt i policies, processer, systemer og organisering med en klar rolle- og ansvarsfordeling med henblik på at reducere ressourceforbrug og omkostninger. Tilsvarende er dårlige lukkeprocesser kendetegnet ved ikke at være gennemarbejdede, og det hæmmer effektiviteten og kvaliteten.
Der kan være flere årsager til, at en lukkeproces ikke er værdiskabende. Nedenfor finder du seks eksempler på symptomer:
1. Manglende implementering af ny deadline
En ny deadline bliver implementeret ved at lukke bøgerne to dage før månedsskift, herunder at lukke for fakturering to dage før. Det er ikke Fast Close – og ikke værdiskabende for din virksomhed. Derudover øger det sandsynligheden for fejl og forringer dermed kvaliteten.
2. Uklarhed i Governance
Usikkerhed eller manglende klarhed i Governance, dvs. accounting rules og definitioner osv., betyder, at der bliver brugt for meget tid på at skabe klarhed. Det har negative konsekvenser for effektiviteten og kvaliteten.
3. Den politisk agenda
Lukkeprocessen er politisk styret, og der skal leveres bestemte tal for at matche den politiske agenda – eksempelvis i forhold til budget, bonusmål eller lignende. Det betyder, at der bliver brugt megen energi på at levere tal uden substans; tal, som grundlæggende er værdiløse, og som ikke præsenterer et retvisende billede. Det er et symptom, som ofte er kulturelt bestemt.
4. Mistillid til tallene (kvalitet)
Der bliver brugt uhensigtsmæssigt meget tid på at reviewe og tilrette tallene, når der ikke er tillid til dem. Mistilliden kan skyldes manglende kvalitet, uklarhed i Governance, svage processer, eller at den politiske agenda er altoverskyggende. ’Trusted numbers’ er afgørende.
5. Haltende teknologi
Teknologien halter! Redskaberne er der måske, men de er aldrig blevet fuldt ud implementeret, integreret og lokalt forankret fra Local GAP til Group GAP. Tidligere workarounds er blevet permanente, og som resultat bliver energien i forbindelse med månedsluk brugt på at producere tal (validere, rette, afstemme osv.) fremfor at bruge dem aktivt.
6. Overraskelser (kvalitet)
Når tallene bliver leveret, er de forbundet med overraskelser forårsaget af eksemplerne ovenfor. Som konsekvens bliver energien brugt på at forholde sig til det uventede. Det skaber støj i den videre proces, når kollegaerne i forretningen til Finance ikke forstår tallene. Eller når forretningskollegaerne overtager controllerrollen for at forstå og tolke på tallene. En månedsafslutning skal grundlæggende være en kvittering på noget, vi allerede ved.
De seks symptomer ovenfor er langtfra udtømmende. Men hvis du kan svare ja til et eller flere af symptomerne, er der behov for at få sat fokus på lukkeprocessen.
Den rigtige løsning er ikke blot at optimere teknologien. Den bedste proces er en kombination og balance af flere fokusområder: mennesker, processer og systemer i samspil med hinanden (figur 3).
Den gode månedsafslutning har i høj grad et løbende fokus på aktiviteter mellem månedsafslutningerne – og ikke efter. Det kan fx være procesaktiviteter, som bliver flyttet fra månedsluk til mellem månedsskiftene, og implementering af kontroller som en del af transaktionen fremfor efter transaktionen i forbindelse med månedsluk osv.
Ny teknologi som robotter giver nye muligheder for at kvalitetssikre og overvåge afvigelser og ekstraordinære transaktioner, så de ikke skaber støj i forbindelse med månedsluk.
Fast Close for merværdi
Når fundamentet for en effektiv månedsluk skal skabes for yderligere værdi – ud over lave transaktionsomkostninger – kommer nye discipliner fra Finance Business Partner-rollen i fokus.
Rapporteringen er ofte målrettet opad i organisationen til bestyrelsen og management group; et naturligt og vigtigt fokus for at understøtte den strategiske udvikling af virksomheden (figur 5).
Dog opstår værdiskabelsen, når din virksomhed har fokus på den taktiske og operationelle agenda ”nede” i organisationen. Men det er også her, der kan opstå svagheder i rapporteringen, hvis du ikke formår at levere en rap-portering, der understøtter de taktiske og operationelle aktiviteter i virksomheden. Alternativt bliver den opgave overladt til forretningen, som så selv påtager sig controllerrollen via selfservice for at vurdere forretningen, herunder hvad der er vigtigt osv.
Derudover kan det også være et problem, hvis rapporteringen ikke er tilpasset sproget og de forretningsmæssige ’value drivers’, der er i din virksomheds forretningsmodel. Der er fx stor forskel på, om der tales om de KPI’er, der ligger bag en given udvikling i gross margin el.lign., eller om der er tale om afvigelser i Standard Cost forårsaget af lagerregulering og valutakursudsving el.lign. Det er altafgørende, at KPI'erne er forståelige, enkle og nærværende, for at de kan være håndgribelige.
Aktiviteter, som giver merværdi
Selektivitet/målrettethed
Merværdien i en månedsluk ligger i indholdet og brugen af rapporteringen, hvor der ikke er tale om en bruttorapportering via self-service, men hvor der i Finance bliver stillet skarpt på, hvilke parametre der er vigtige i forhold til aktuel performance, strategi, forretningsmæssig model, muligheder osv. En selektivitet, som Finance er en vigtig driver af. Bruttorapportering er en vigtig base, men skal ikke være Finances primære output.
Der er behov for agilitet i fokus og output i forhold til det forretningsmæssige behov og den forretningsagenda, der er i virksomheden. Her må tunge systemer og andre udfordringer ikke være problemet. Hvis de er, så melder Finance sig ud af forretningen, og der opstår et behov for at opbygge parallelle processer i forretningen uden om Finance (ineffektivitet).
Kommunikation
Et af de vigtigste redskaber for finansorganisationen er at kommunikere tallene. Ud fra et tidsmæssigt perspektiv er det dog ofte det redskab, der bliver brugt mindst. Det er i kommunikationen, at Finance kan komme tæt på forretningen ved at gøre tallene interessante og derved skabe grundlag for dialog og udvikling, som er baseret på facts snarere end fornemmelser.
Grafik og enkelthed gør ikke blot tallene lettere at kommunikere; de bliver også nemmere at forstå. Kompleksiteten skal blive i Finance og ikke deles med resten af virksomheden.
Tilsvarende er trendanalyser mere interessante end afvigelsesforklaringer. For at undgå støj i rapporteringen skal tallene derfor være let tilgængelige og sammenlignelige. Det sidste kan stille krav om, at historiske tal bliver ’re-stated’, så trends bliver ’spot on’.
Inspirationsanalyser
Et af de afgørende formål med rapporteringen er at skabe en transparens, som sikrer, at der forretningsmæssigt bliver truffet nogle beslutninger, som ellers ikke ville blive truffet. Kontinuitet og omfanget af en rapportering kan dog ofte få karakter af at være orientering fremfor beslutningsstøtte.
Derfor er det vigtigt, at Finance leverer ad hoc-analyser; analyser, som ofte ikke kommer i et tilstrækkeligt omfang, da fokus er på leverancerne i måneds- og årshjulet. Ambitionsniveauet bliver ofte at gøre ad hoc-analyserne til en del af rapporteringen. Det komplicerer rapporteringen og kommer til at skygge for de forretningsmæssige beslutninger.
Kombiner leverancer til et godt business review
En månedsrapportering er et vigtigt input og fundament for et business review. Her er det vigtigt at koble fokusområder sammen, så der ikke alene bliver set på den aktuelle performance, men også på andre fokusområder, som kan understøtte den forretningsmæssige agenda med forecasts, risici, working capital m.v. Det at kombinere flere emner øger fokus og dermed effektivitet frem for efterfølgende at diskutere perspektiver og problemstillinger på nye møder eller over mail i en ofte travl hverdag. Tilsvarende har et godt business review et begrænset fokus på at forstå tallene og et større fokus på brug af tallene for at kunne træffe de beslutninger, som er med til at udvikle forretningen og dermed skabe merværdi.
Via ejerskab har Finance en vigtig rolle i at være selektiv og udelukkende sætte fokus på det interessante i rapporteringen; faktorer, som bringer nyt til ledelsesagendaen.
I Basico har vi et framework (figur 4), hvor vi ser på:
- Konkretisering af muligheder; fra ’quick wins’ til langsigtede muligheder – herunder best practice for din virksomhed
- Processen; roller og ansvar, teknologi, kontroller og Governance
- En praktisk/operationel step by step-proces; en aktivitetsliste med fokus på systemunderstøttelse.
