insights article

Klumme: Et opgør med individuel bonus

Få inspiration
Tilmeld dig vores nyhedsmail, og få et fagligt indspark med substans direkte i indbakken.
Del artikel
Anders Olesen
Senior Partner

Tiden er inde til at gøre op med individuelle bonusordninger. Hvorfor? Fordi de ikke forbedrer den pågældende virksomheds præstation – ofte tværtimod.

I denne artikel ønsker jeg at redegøre for de problemer, som kan opstå, når traditionel målstyring tilsættes en dosis individuel bonus. Kort fortalt så forstærkes mange af de negative bivirkninger ved traditionel målstyring.

Mange vil indvende, at individuel bonus virker, og jeg er enig i, at den kan have en væsentlig indflydelse på den enkeltes adfærd – bare ikke altid den ønskede.

Del artikel

Der er med jævne mellemrum debat om arten og omfanget af enkeltpersoners lukrative bonusordninger, hvilket der med rette kan skrives og menes meget om. Her vil jeg dog anlægge en mere generel vinkel og se på individuel bonus som et værktøj til af- og belønning af medarbejdere på alle niveauer.

De fleste private virksomheder anvender individuelle bonusordninger, og det offentlige er (desværre) også så småt slået ind på denne vej – omend i mindre omfang. Nedenfor kan du blive klogere på, hvorfor og hvornår disse ordninger ikke virker efter de gode hensigter. Men først lidt om, hvad vi kan lære af forskningen.

Hvad fortæller forskningen os om bonusordninger?

I de seneste 30-40 år er der forsket meget i dette område – ikke mindst i USA – og resultaterne er tydelige: Individuel bonus fører til forbedret præstation, når følgende tre betingelser alle er opfyldt:

  • Hvis jobbet i sig selv ikke er motiverende.
  • Hvis der er en tydelig sammenhæng mellem indsats og resultat.
  • Hvis kvantitet er vigtigere end kvalitet.

Individuel bonus fungerer fx fint som aflønningsmodel for standardiseret, repetitivt, individuelt og praktisk arbejde. For jobs indeholdende komplekse opgaver, hvor samarbejde med andre er vigtigt, viser enkelte studier, at individuel bonus er uden betydning. Men hovedparten af forskningsresultaterne viser, at individuel bonus fører til dårligere præstationer og dermed ringere resultater for virksomheden.

Det meste af det arbejde, som udføres i danske virksomheder, er krævende og komplekst. Så hvordan kan det være, at virksomheder anvender individuelle bonusordninger og – i min optik – vender det blinde øje til en perlerække af forskningsresultater?

Forskningsresultater viser, at individuel bonus fører til dårligere præstationer og dermed ringere resultater for virksomheden.

Argumenterne for individuel bonus sat under lup

Når dette drøftes med virksomheder, så er argumenterne til fordel for disse ordninger typisk, at individuel bonus er med til at motivere, og at det skal være med i lønpakken for at kunne tiltrække og fastholde medarbejdere. Men holder det argument?

I de fleste virksomheder er det dem, der er ansat i den øverste del af virksomhedens hierarki, som får individuel bonus. Men hvis denne bonus virkelig giver motivation i jobbet, så burde den da gives til alle, ikke sandt?

Skyldes ordningen, at dem i toppen har de mindst motiverende jobs? Eller har de behov for konkrete bonusmål for at vide, i hvilken retning og med hvilken fart de skal styre virksomheden? Sat på spidsen er det næppe dét, som er tilfældet.

Argumentet om, at individuel bonus er en nødvendig del af lønpakken, holder heller ikke. Det er bestemt muligt at være konkurrencedygtig på lønnen uden individuel bonus. For det første er lønpakkens samlede størrelse oftest ikke det vigtigste ved valg af arbejdsgiver, for det andet kan der justeres på de andre dele af pakken. Hvis der ønskes bonus eller andre variable lønelementer, så kan dette etableres på anden vis, hvilket jeg vender tilbage til.

”I de fleste virksomheder er det alene dem, der er ansat i den øverste del af virksomhedens hierarki, som får individuel bonus. Skyldes det, at dem i toppen har de mindst motiverende jobs? Eller har de behov for konkrete bonusmål for at vide, i hvilken retning og med hvilken fart de skal styre virksomheden? Næppe.”

Hvorfor virker individuel bonus ikke efter hensigten?

Men hvorfor virker ordningerne ikke? Det lyder jo besnærende, at belønning for gode resultater fører til endnu bedre resultater… Og denne performancekultur virker jo så godt i USA, ikke sandt?

Bonusordninger er næsten altid hægtet op på nogle mål eller kriterier for tildeling af bonus; som regel på årsbasis, så det passer med budgettet. Individuelle bonusordninger går således hånd-i-hånd med traditionel målstyring. Problemet er imidlertid, at den individuelle bonus forstærker de problemer, som er en uundgåelig del heraf. De typiske problemer ved målstyring er:

  • Målstyring indebærer, at der skal sættes mål (et tal) for, hvad der skal opnås. Problemet er, at langt fra alt, som har betydning for en organisation (og ikke mindst dens kunder og medarbejdere), kan måles. Målstyring medfører således, at vigtige men ikke-målbare forhold glemmes eller nedprioriteres.
  • Målstyring fjerner fokus fra det, som virkelig betyder noget; nemlig selve opgaven, som herved devalueres. Rationelle chefer og medarbejdere vil fokusere på at nå målet, hvilket ikke er det samme, som at gøre det rigtige.
  • Det er ofte uhyre svært at sætte mål, som har mening bare ét år frem i tiden. Dette gælder især organisationer, hvis omgivelser eller branche er dynamiske. Et mål vil derfor være et (mere eller mindre kvalificeret) gæt.
  • Hvad enten man er langt over eller langt under sit mål i slutningen af målperioden, er der en tendens til at "holde igen" af hensyn til egen målopnåelse året efter.
  • Omkostningsbudgetter bliver derfor altid brugt (somme tider unødigt), da dette sikrer et større budget (flere ressourcer) året efter.
  • Målstyring fører ofte til suboptimering, fordi de enkelte dele af organisationen er optaget af at nå egne mål (i stedet for det fælles bedste).
  • Med målstyring fører ofte et ganske betydeligt bureaukrati: Definition og fastsættelse af mål, forhandlinger, processer, systemer, møder, manualer, opfølgning på mål, forklaring af afvigelser osv.

Et yderligere forhold er knyttet til det individuelle aspekt: For hvor individuelle er vores præstationer egentlig? Vi er alle afhængige af samarbejdet med – og indsatsen fra – kolleger, men individuelle mål fremmer ikke samarbejde.

Hvis det er ønskeligt at belønne særlige præstationer, så lader dette sig fint gøre uden bonusordninger; anerkendelse kan jo komme i mange former og på alle tider.

Hvad skal vi gøre i stedet?

Hvis formålet med bonus er bedre resultater gennem motivation, så lad os igen se på, hvad forskningen siger.

Når det gælder motivation, så er der generelt konsensus om, hvad der virker motiverende på medarbejdere. Løn er vigtigt, men det er langt fra det vigtigste. Forhold som organisationens formål og værdier, autonomi i jobbet og personlig læring topper de fleste studier. I Danmark er dette dokumenteret i rapporten "God Arbejdslyst Indeks 2016" fra Krifa, Gallup m.fl.

Dette er ikke nyt eller revolutionerende, og de fleste ledere er opmærksomme på betydningen af den såkaldt indre motivation. Det, som mange måske finder overraskende, er, at det ikke hjælper at tilsætte dette en dosis individuel bonus – tværtimod!

Når det gælder løndelen, så er der en række udmærkede alternativer til individuel bonus, der ikke har de førnævnte negative bivirkninger. Det enkleste er fast løn og ingen bonus. Hvis det er ønskeligt at belønne særlige præstationer, så lader dette sig fint gøre uden bonusordninger; anerkendelse kan jo komme i mange former og på alle tider. Som belønning for leverance af gode præstationer og udvikling kan man også regulere den faste årsløn, man kan forfremme folk og/eller give dem nye udfordringer.

Hvis man ønsker et bonuselement eller et variabelt element i lønnen, så anbefaler jeg, at man laver et fælles bonusprogram, dvs. en ordning uden individuelle mål. Herved undgås silotænkning, suboptimering og de andre førnævnte bivirkninger. Ordninger med overskudsdeling kan også fungere fint, og her slipper man endda for at sætte specifikke mål. Når man breder dette ud i organisationen, så giver det en følelse af fællesskab, som fører til bedre samarbejde. Effekten af sådanne fælles ordninger er positiv, hvilket er dokumenteret af forskningen.

Hvad nu?

Virksomheder bruger meget tid og mange kræfter på at etablere og vedligeholde ordninger med individuel bonus. Ordningerne er i bedste fald uden betydning for virksomhedens resultater. I de fleste tilfælde fører de imidlertid til en forringelse af resultaterne.

Skal vi så ikke én gang for alle se at få gjort op med individuel bonus og i stedet bruge tid og kræfter på det, som skaber værdi for vores virksomhed, kunder og kolleger? Bolden er hermed givet op!

Denne klumme er oprindeligt bragt i Børsen den 10. juni 2016 og er nu genudgivet her på bloggen i en genskrevet version.

Videre læsning/kilder

Bogsnes, B. (2016): Implementing Beyond Budgeting.

Cerasoli et al. (2014): Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance: A 40-Year Meta-Analysis.

Jenkins et al. (1998): Are Financial Incentives Related to Performance? A Meta-Analytic Review of Empirical Research.

Kohn, A. (2018): Punished by Rewards.

Kuvaas, B., Buch, R., & Dysvik, A. (2014): Performance Management: Perceiving Goals as Invariable and Implications for Perceived Job Autonomy and Work Performance.

Weibel, A., Rost, K., Osterloh, M. (2010): Pay for performance in the public sector – benefits and (hidden) costs.

Anders Olesen
Anders Olesen
Senior Partner
Vil du fortsætte samtalen?
Du er meget velkommen til at række ud til Senior Partner Anders Olesen, hvis du vil høre mere om Basicos tilgang til dynamisk performance management.
Vi tager gerne en uforpligtende snak om potentialet i din virksomhed.
Få vores faglige magasin Content

I Content finder du masser af inspiration til supportfunktionerne i form af faglige artikler og tankevækkende interviews.