Coronakrisen ramte os i foråret som et ægte ‘black swan-event’. Uventet og voldsomt. Men det er meget forskelligt, hvordan de enkelte virksomheder er blevet påvirket af krisen. Nogle blev ramt hårdt – andre oplevede vækst. Her deler Christian Kofoed, CFO hos Flying Tiger Copenhagen, sine erfaringer fra coronakrisen.
Hvordan blev din virksomhed ramt af krisen?
Vores første slag i hele covid-19-processen var en usikkerhed omkring vores leverancer fra Kina, hvorfra vi ‘sourcer’ ca. 70% af alle vores produkter. Derfor var vi tidligt meget opmærksomme på den del af forsyningskæden og fandt alternative produkter for den del, vi måtte mangle. Det viste sig dog ikke at blive så slemt som forventet, men vi fik organisationen mobiliseret tidligt for at kunne imødegå denne udfordring.
Da covid-19 ramte Europa, blev vi hårdt ramt som følge af omfattende butiks-lukninger i de fleste af vores markeder, og da Europa står for ca. 85-90% af vores omsætning, og da denne del af verden har haft butikslukninger i nogle måneder, har det ramt os hårdt.
Hvad har krisen betydet for finansfunktionen i din virksomhed?
I finansfunktionen fik vi tidligt – sammen med vores ejere – etableret et beredskab og en klar plan om at drive forretningen ud fra et likviditetsperspektiv og ikke optimere forretningen efter profit. Vi havde også en tæt dialog med vores banker tidligt i processen for at sikre, at vi hurtigt fik stillet den fornødne ‘funding’ til rådighed fra aktionærer og banker for at sikre et solidt ‘war chest’ – såvel for at ‘guarde’ os kortsigtet som for at kunne absorbere den potentielt ændrede kundeadfærd og trafik post-covid-19.
Vi kører ugentlige likviditetsforecast-calls med vores enheder i alle lande, og dem, der var mest påvirkede, talte vi med flere gange om ugen.
Hvad har I gjort for at tackle krisen?
Ud over de netop beskrevne tiltag sikrede vi, at hele organisationen forstod, hvorledes vort fokus var – og fortsat er – rettet mod likviditet, og at alle de tiltag, vi har iværksat, var for at sikre, at vi fortsat har frihed til at kunne drive vores forretning.
Det betød også, at vi iværksatte en detaljeret plan for, hvad der skulle gøres i 2020 – nu hvor vi havde en god visibilitet af vores likviditet – for at sikre, at vi står endnu stærkere, når vi træder ind i 2021.
Herudover har vi også kortlagt de forskellige støtteordninger i de lande, vi opererer i, for at sikre, at vi forstod, hvorledes vi skulle tilgå disse, og hvilke restriktioner de måtte indeholde. Vi etablerede et setup med vores rådgivere for at sikre, at vi havde en ‘go-to’-person i hvert land, som kunne bistå med at forstå lokale regler og iværksætte ansøgninger, hvor der måtte være mulighed for det.
Hvad har I lært af krisen?
Når man opererer som kapitalfondsejet virksomhed, er man vant til at bevæge sig op i vinden, og derfor er vi vant til at kombinere det helt kortsigtede fokus med det længere perspektiv.
Organisationen har i den grad vist sig at være ekstremt agil og sammentømret og har evnet at sikre et fast fokus på likviditet, samtidig med at man har været opmærksom på de tiltag, som er nødvendige for at sikre en solid position post-covid-19.
