insights article

Case: En brændende ambition som afsæt – for det roadmap, der skulle skitsere vejen til TORM's frem­tidige CFO-område.

Få inspiration
Tilmeld dig vores nyhedsmail, og få et fagligt indspark med substans direkte i indbakken.
Del artikel
Morten  Virenfeldt Nielsen
Partner

Sommeren er lige begyndt, da vi besøger TORM i Tuborg Havn. En velvalgt placering for en af Danmarks ældste shippingvirksomheder. Igennem kontorbygningens store glaspartier ses havet udfolde sig, så langt øjet rækker, imens histo­riske skibsfotografier, modelskibe og billeder af moderne skibsindustri komplementerer hinanden i kontorlandskabet. Ingen kan være i tvivl om, at TORM er et sted med både personlighed, traditioner og struktur. Der er styr på tingene, også i CFO-området.

Del artikel

Derfor var Kim Balles udgangspunkt for at få udarbejdet et CFO Roadmap ikke at forandre CFO-området radikalt, men at finde vejen til et tættere samarbejde på tværs af afdelinger i CFO-området såvel som i resten af TORM, at definere en fælles fremtidsvision og sammen med ledergruppen at brolægge vejen derhen.

Ved vejens begyndelse

Da hele roadmap-øvelsen med TORM skulle søsættes, var Basicos anbefaling først at formulere en fælles stærk og inspirerende vision. Herefter blev det besluttet at gennemføre den efterfølgende udvikling via en dynamisk plan bestående af sprints, som hver skulle vare tre-fire måneder.

 Men ligesom mange virksom­heders strategiske mål kan ligne hinanden til forveksling, så kan en vision for CFO-området let blive generisk. På trods af at ord såsom 'effektiv', 'business partner' m.v. kan være de samme, så er det afgørende, hvad det betyder for den enkelte virksomhed, og hvordan de vil udleve det.

 Så udover at finde den rette formulering for TORM skulle Kim Balle og ledergruppen i CFO-området svare på, hvad det helt specifikt skulle betyde i TORM's kontekst.

 Derfor blev dét det første skridt på den vej, de sammen skulle til at skitsere.

“Det var vigtigt for os i ledergruppen at nærme os, hvad vi selv mente med de værdi-ord, som skulle udgøre substansen af vores vision. Derfor udfærdigede vi et manifest, som vi siden­hen har brugt aktivt, når vi har kommunikeret om eller har skullet skabe synlighed om visionen. Desuden var det væsentligt for os at få omsat ordene til handling, så vi var skarpe på, hvordan vores stakeholders skulle mærke forandringen. Hvordan skulle de eksempelvis opleve 'proaktivitet' i konkrete handlinger?”, spørger Kim Balle.

... en ting er at definere sine overordnede værdier. Men ordene i sig selv fortæller jo ikke, hvad det betyder for os sådan helt konkret, når man tager visionen fra ambition til handling.

En vision, der skulle være nærværende for alle

Igennem en del uger arbejdede ledergruppen i CFO-området således på deres vision. De stillede sig selv de afgørende spørgsmål: Hvad skal stå tilbage i forretningens bevidsthed, hvilket præg drømte de om at sætte, hvad ville de gerne huskes for og huske tilbage på fra deres tid i TORM? Og ikke mindst: Hvor skulle de sætte ind, hvis deres vision skulle lykkes? 

“For en ting er at definere sine overordnede værdier. Men ordene i sig selv fortæller jo ikke, hvad det betyder for os sådan helt konkret, når man tager visionen fra ambition til handling. Det krævede, at vi som ledergruppe stod sammen på en helt ny måde for at kunne formulere en vision og nogle værdier, som blev nærværende for alle.” 

“For skal vi være ærlige, kan en CFO-strategi let blive navlebeskuende, hvilket var det sidste, vi ønskede. Så et andet afgørende spørgsmål var, hvordan vi kunne involvere resten af CFO-området og TORM. Hele aspektet med forandringsledelse skal overvejes grundigt, da det ikke kommer over en enkelt nat at få gjort værdi-ordene til den enkelte medarbejders egne og konkret handling, der giver mening for dem i hverdagen. Det kræver megen efterfølgende dialog og gentagen involvering, hvilket vi er i gang med netop nu med workshops i de enkelte teams”, reflekterer Kim Balle, imens han drejer på kaffekoppen og fortsætter.

“Kigger jeg tilbage, var fasen med workshops i ledergruppen en både hård og givende proces. Hård, fordi vi som ledergruppe selv havde valgt at påtage os ansvaret i stedet for blot at lade faciliteringen ligge hos eksterne konsulenter. Givende, fordi vi efter hver eneste workshop var høje på energi og fælles ambition i vores arbejde med at definere os som team. Det har været den bedste måde at arbejde sammen på som samlet ledergruppe. Men det havde jo også sine udfordringer at gennemføre alle de work­shops virtuelt”, smiler Kim med et indforstået blik.

Kim Balle har været CFO i TORM siden december 2019. Kim har en baggrund fra den finansielle sektor, senest i stillingen som direktør for Corporate Banking i Danske Bank. Derudover har han været CFO i DLG og CFO i det private equity-ejede CASA A/S.

Fra en gruppe af ledere til en samlet ledergruppe

Kim fortæller, hvordan roadmap-­øvelsen på nuværende tidspunkt har hjulpet TORM med at trans­formere ledergruppen i CFO-området i højere grad end selve processerne og opgaverne. Det skyldes, at de i forløbet var modige nok til at kigge indad på de menne­skelige kræfter, der skulle drive og udvikle CFO-området både nu og fremadrettet.

“Det var min 'burning ambition', at vi sammen skulle finde vejen til et CFO-område, der stod sammen på tværs af afdelinger og landegrænser, anerkendt for mere end sine kerneleverancer og betragtet som værdiskabende business partner for forretningen.”

“Og sandt at sige startede vi de første workshops som en gruppe af ledere og endte med at forlade den sidste workshop som en samlet ledergruppe. Sammen havde vi tvistet, forfinet og gjort visionen skarpere. Det gør vi stadig, da vi hele tiden genbesøger tingene med det mindset, at værdiskabelsen er en gradvis præstation. Faktisk har vi fire ledermøder månedligt, hvor ét af dem er dedikeret til strategi,” smiler Kim og fortsætter.

“Hvis jeg spurgte min ledergruppe, hvordan de oplever finansfunktionen i dag, og før vi påbegyndte arbejdet med vores CFO Roadmap, ville de sige: Før gik det meget godt, men vi havde ikke fokus på at drage nytte af hinandens kernekompetencer. Vi leverede altid med høj kvalitet, til deadlines, og der var en tilfredshed blandt vores stakeholders. I dag ville vi ikke kunne fungere uden den nye samhørighed i hverdagen, hvor vi konstant arbejder sammen.”

Hvis jeg spurgte min ledergruppe, hvordan de oplever finansfunktionen i dag, og før vi påbegyndte arbejdet med vores CFO Roadmap, ville de sige: Før gik det meget godt, men vi havde ikke fokus på at drage nytte af hinandens kernekompetencer.

At dyrke den dynamiske proces og sprinte sig til værdiskabelse

At det var muligt at designe en udviklingsproces i et dynamisk format, da visionen først havde taget form, skyldes, at TORM's CFO-område var velfungerende. Så der var ingen ide i at producere en stor forkromet treårsplan. Der­imod var det afgørende at finde et format, der kunne sikre fokus og overskuelighed i aktiviteterne. De involverede skulle opleve løbende fremdrift og se, at der blev skabt momentum. Desuden var det væsentligt, at formatet var tilpasset den dynamiske og foranderlige dagligdag i organisation, så man kunne undgå flaskehalse og at belaste organisationen unødigt i spidsperioder.

For som Kim Balle siger: “Selvom du arbejder på en strategi, går verden jo ikke i stå. Så for at kunne have tålmodighed i processen skulle vi i gang løbende – sprintende, om man vil. Samtidig med at vi skulle hvile i, at vejen blev lagt, imens vi kørte på den – og stadig gør,” forklarer han og uddyber.

“Da vi igennem mange dialoger med Basico sporede os frem til sprint-metoden med de korte leverancer, vidste vi med det samme, at det var den rigtige metode for os. Det gav bare så god mening med den type virksomhed, som TORM er, hvor dagligdagen er dynamisk. Sprint-metoden kunne imødekomme vores behov for stor fleksibilitet og kontinuerlig tilpasning, hvilket har vist sig afgørende for pro­jektets succes.”

“Vi har netop fuldført første sprint, hvor vi har haft fokus på at skabe den bedste operationelle platform. Vi har bl.a. sat tryk på 'process management' for at sikre succes med vores processer, en opgradering af vores kerne­systemer i forretningen, som rækker dybt ind i CFO-området. Her er stadig lidt tilpasninger og justeringer, men det er uden tvivl noget, vi har fået eksekveret på, så det ikke vil fylde hele kalenderen næste år,” forklarer Kim.

“Så har vi haft – og vil i lang tid endnu – have fokus på People and Culture-aspektet, hvor vi skal arbejde med alle de værdi-­ord, der beskriver vores vision på en måde, så det bliver oversat til konkrete handlinger og arbejdsformer for den enkelte medarbejder og redskaber, de kan bruge i deres dagligdag.”

“Kigger vi helt overordnet, bliver alle de initiativer – vores såkaldte 'bricks' – for den her sprint udført på nær én. Og mange af dem vil vi skulle arbejde med løbende – ligesom en mur, der opbygges uden mulighed for at springe et par mursten over.”

“Men hvad vi præcist skal fokusere på i vores andet sprint, vil jeg lade stå usagt. For vi har ikke defineret det endeligt endnu. Dog er vi i fuld gang, og der er stor opbakning både i og uden for CFO-området, da visionen skaber genklang”, afslører Kim med en mine indeholdende en snert af forventningens glæde.

TORM blev grundlagt i Danmark i 1889 og driver nu en flåde med mere end 80 moderne skibe i henhold til de strengeste sikkerheds- og miljømæssige normer – alt styret af deres forretningsmodel, One TORM.

Hvis du vil have, din afdeling tager ejerskab, skal du gå forrest

De fleste kender scenariet, hvor CFO’en bestiller en række skjortekrigere fra et konsulenthus til at gennemføre processen fra første workshop til færdigt roadmap. Hos TORM var det lige omvendt. Her har ledergruppen selv rullet skjorteærmerne op og været med hele vejen.

“Basico har hjulpet os med at skæ­re rammen for vores tilgang til – og gøre os komfortable med – den udvikling, vi skulle i gang med. Og ikke mindst ved at indtage en strategisk coachende rolle fra ende til anden. Jeg kunne blot foretage en opringning og få rådgivning, hvis jeg oplevede, vi var på vej væk fra den retning, vi skulle løbe i for at nå i mål. Derfor har Basico sat et væsentligt fingeraftryk, dog uden at være den udførende hånd. For det havde vi brug for selv at være, men med Basico som sikkerhedsnet,” beskriver Kim og uddyber.

“For sandheden er, at hvis du vil have, din afdeling tager ejerskab, skal ledergruppen gå forrest. Jeg ville gerne bidrage til et inspirerende og stort ambitionsniveau hos hele teamet. Så i stedet for at sætte en knappenål dér, hvor jeg så vores vision, og bede teamet løbe efter den, var vi sammen i hele processen. Teamets værdifulde indspil samt perspektiver blev inddraget fra starten og har givet den bedste indsigt og det bedste fundament for at lykkes sammen.”

“På den måde er vores vision også blevet gjort konkret og nemmere for de enkelte medarbejdere at genkende og holde hinanden op på. Fordi det er noget, vi er blevet enige om og har besluttet at løbe efter – sammen.”

“For mig er det også vildt motiverende at sidde sammen med teamet i sådan en proces. Og at opleve vores stolthed og ambitiøse dedikation, samtidig med at alle dribler den daglige drift i mål, og en årsrapport også banker på døren. Alle har knoklet, der har været mange berøringsflader, og folk er virkelig vokset sammen med vores vision. Nu glæder jeg mig til de kommende sprints og til løbende at se os blive bedre, end vi allerede var,” afslutter Kim med tydelig stolthed i stemmen.

Morten  Virenfeldt Nielsen
Morten Virenfeldt Nielsen
Partner
Har du brug for overblik?
Basico Roadmap er et fleksibelt og gennemprøvet koncept, der hjælper CFO’en og finansfunktionen med planlægning – fx hvis du som ny CFO eller ny medarbejder skal lægge en plan for din indsats i virksomheden. Formålet med konceptet er at få klarlagt visionen og at få den omsat til operationel eksekvering.
Et roadmap sikrer specifikke, målbare, ambitiøse, realistiske og tidsplanlagte aktiviteter. Vi lægger vægt på at levere i et dynamisk og fleksibelt setup, hvor du kan til- og fravælge moduler efter dit behov – ligesom vi tilbyder roadmaps i forskellige versioner fra et ’light setup’ som en 1:1-dialog til et ’medium setup’ med workshops og et ’full setup’ med deep-dive, interviews m.v. Vi har fokus på at sikre en balance mellem ambitionerne og planerne, så der er ressourcer til og muligheder for at eksekvere som planlagt. Vi samarbejder med dig og dit team i processen, så I får ejerskab over planerne, og vi tilpasser processen og løsningen, så den passer til dig og din virksomhed. Vi bidrager med erfaring ved at facilitere en struktureret proces. Vi udfordrer dig, sikrer, at du bliver inspireret, og dokumenterer processen. På den måde sikrer vi momentum til, at du kommer i mål med forandringerne. Hvis du er interesseret i at høre mere om Basico Roadmap og om, hvordan vi kan hjælpe dig med planlægningen, er du meget velkommen til at kontakte mig.
Få vores faglige magasin Content

I Content finder du masser af inspiration til supportfunktionerne i form af faglige artikler og tankevækkende interviews.