Beyond Budgeting – et opgør med traditionel budgettering og styring

Beyond Budgeting – et opgør med traditionel budgettering og styring

– et opgør med traditionel budgettering og styring.

Anders Olesen, partner i Basico, arbejdede gennem syv år sammen med Bjarte Bogsnes, forfatter til bogen ”Implementing Beyond Budgeting - Unlocking the Performance Potential”. Bogen henter erfaringer fra deres fælles tid i virksomheden Borealis, der var én af pionererne inden for moderne økonomistyring i praksis.

Når budgetprocessen nærmer sig kan mange økonomiansvarlige se frem til hårdt arbejde – og måske også spildt arbejde. Derfor spørger mange med rette, om der findes andre måder at håndtere virksomhedens økonomiske målsætninger på. Ifølge Vice President, Performance Management Development i StatoilHydro i Norge, Bjarte Bogsnes, er svaret et rungende ja.

Han har skrevet bogen ”Implementing Beyond Budgeting - Unlocking the Performance Potential”, og han mener, at tiden er inde til et opgør med traditionel budgettering og forældede kontrolsystemer. Et opgør, som skal rive virksomhedens budgetvaner ned og opbygge nye metoder til økonomistyring. Opgøret tager udgangspunkt i et fundamentalt spørgsmål: Hvad bruger vi budgettet til?

Spørgsmålet begyndte Bjarte at besvare tilbage i 1994, da han sammen med nuværende partner i Basico, Anders Olesen, var ansat i koncernen Borealis. Borealis opstod som en fusion mellem petrokemi-virksomheden i finske Neste og norske Statoil. Trods virksomhedens finske og norske udgangspunkt blev hovedkontoret placeret i Danmark. Det betød en ny start for en ny international koncern med en ny vision: One Company - new, different and better.

Visionen var også begyndelsen til Bjartes rejse mod nye metoder og redskaber til økonomistyring og ledelse. Det var kimen til det budgetopgør, som Bjarte levende og nærværende beskriver i sin nye bog. Og det var muligheden for både Anders og Bjarte at gøre de første erfaringer med det, som senere bidrog til principperne bag Beyond Budgeting. Både Anders og Bjarte husker tiden i Borealis som dynamisk og inspirerende. Anders siger:

”Der var meget højt til loftet. Det var interessant at være med til at arbejde så dynamisk med budgetprocessen og økonomistyringen. Det var en stor international virksomhed, men der var alligevel entreprenørånd og en stor vilje til forandring.”

Budgetspørgsmålet i Borealis blev aktuelt, fordi virksomheden, grundet fusionen det første år, producerede to budgetter – ét for daværende år og umiddelbart efter ét for året efter. Det viste sig, at budgetprocessen var besværlig, krævede mange ressourcer og involverede tunge godkendelsesprocesser. Det viste sig også, at budgettet hvilede på en række usikre markedsafhængige faktorer. Som bekendt ændrer markeder sig væsentligt oftere end én gang om året. Præmisserne for budgettet var således uholdbare, og det mistede hurtigt status som et troværdigt ledelsesværktøj.

Det viste sig, at Bjarte og Anders ikke var helt alene om budgetopgøret. Rundt omkring i verden var der andre, som søgte nye økonomistyringsmetoder. Robert S. Kaplan (der i øvrigt har skrevet forord til Bjartes bog) og David P. Norton havde skrevet den første artikel om balanced scorecard, og den svenske bilproducent Volvo proklamerede, at de ville droppe budgettet. Det viste sig også, at svenske Handelsbanken faktisk havde opereret uden budgetter siden 1970.

Men begrebet Beyond Budgeting var endnu ikke født, og det var først i 1998, at Jeremy Hope og Robin Fraser publicerede de første artikler og formede tankerne til Beyond Budgeting Round Table.

”Det tog os ikke længe at forstå, at vi skulle gøre noget andet. Borealis’ kerneværdi; ”One Company - new, different and better” gennemsyrede virksomheden, så vi fik direktionens opbakning til at droppe budgettet. Med vores udfordringer og uheldige erfaringer i relation til budgetprocessen, var det nødvendigt, at vi skulle finde på noget nyt, andet og bedre”, fortæller Bjarte.

Anders husker, at spørgsmålet om budgettets berettigelse i Borealis blev rejst i et magisk øjeblik, hvor det stod klart, at noget nyt skulle til, og ledelsens krav om noget bedre var udtalt:

”Det faldt på et tidspunkt, hvor vi netop havde været igennem den anden budgetrunde, og det undrede også mig, hvor uhensigtsmæssigt budgettet var skruet sammen. Der var en stor grad af kompleksitet. Måltal for bl.a. produkter, business units, markeder og produktionssteder skulle passe sammen med en stor detaljeringsgrad. Det medførte en enorm arbejdsindsats, som ikke bidrog til andet end en falsk følelse af kontrol. For inden budgetåret 1995 startede, var markedsbetingelserne ændret så meget, at budgettet var så godt som værdiløst allerede 1. januar. Det var meget frustrerende, men samtidigt en super eye-opener. I virksomhedens ånd gik vi i gang med at finde ud af, hvad vi kunne erstatte budgettet med.”

Jagten på alternativer til budgettet førte i Borealis til en systematisk gennemgang af alle elementer i budgettet. Hensigten var at finde de mest egnede planlægningsmodeller til at styre efter. Budgettet stod for sit endelige fald, og Bjartes vision for økonomifunktionen var at forbedre økonomistyringen ved at decentralisere flest mulige beslutninger og forenkle relaterede processer.

Beyond Budgeting Round Table (BBRT) blev etableret i 1997 af Jeremy Hope og Robin Fraser. I netværket indgår en række amerikanske, engelske, tyske og skandinaviske virksomheder, som har gjort op med den traditionelle brug af budgettet som styringsværktøj.

Et af de svage led i budgettet er den statiske tidshorisont på tolv måneder, som alle forudsigelser skal passe ind i. Verden er i konstant forandring, og tolv måneder svarer næppe til nogen virksomheds reelle måde at anskue verden på. Derfor indførte Bjarte og Anders rullende prognoser, der skulle sikre, at Borealis kontinuerligt orienterede sig fem kvartaler frem i tiden.

Fem kvartaler svarede til den rytme, som Borealis på tidspunktet fandt relevant, og de rullende prognoser fungerede som en løbende opdatering af den forventede udvikling for virksomheden. Både omkostninger og nye investeringer blev lagt ind i de rullende prognoser, uden at dette betød en forhåndsgodkendelse. Godkendelse af større investeringer blev fx gjort løbende og kalender-uafhængige. Den skarpe adskillelse af prognose (hvad man tror vil ske) fra mål og ressourceallokering (hvad man ønsker skal ske) var en central del af den nye model.

I praksis betød det, at Bjarte og Anders stillede krav til virksomhedens ledende medarbejdere om løbende at foretage forretningsmæssige vurderinger af de økonomiske mål. Prognoserne drejede Borealis’ finansielle planlægning i en mere dynamisk retning. Anders forklarer:

”Vi indførte rullende prognoser med løbende fem kvartaler for at erstatte den statiske fremtidsudsigt, som et traditionelt budget lægger op til. Prognoserne, som var meget simple sammenlignet med traditionelle budgetter, blev en langt nemmere og kontinuerlig proces, der ikke drænede virksomheden for ressourcer én gang om året.”

Det viste sig, at balanced scorecard-modellen var særdeles velegnet til et andet vigtigt budgetformål: Nemlig at etablere og følge op på mål, samt at skabe gennemsigtighed og vise sammenhæng i målsætninger på tværs af organisationen. Bjarte og Anders fandt inspiration i førnævnte artikel skrevet af Kaplan og Norton publiceret i Harvard Business Review. Det var i øvrigt før Kaplans og Nortons tanker blev formet mere konkret i deres anerkendte bog fra 1996 ”The Balanced Scorecard.” Det understreger det visionære miljø, som Bjarte og Anders var en del af.

Balanced scorecard giver et mere nuanceret billede af, hvilke targets, der fører mod den overordnende strategiske målsætning, og samtidig inddrager modellen flere perspektiver. Det betyder, at virksomheden ikke bare fokuserer på de finansielle tal, men også på andre perspektiver som kunder, medarbejdere og processer, og på hvordan virksomheden opnår resultater inden for disse områder for at indfri sine finansielle og strategiske mål.

”Vi så, at balanced scorecard kunne bruges til at opstille overordnede målsætninger og give de ansvarlige et godt værktøj til at styre efter. I Borealis var vi meget tidligt ude med balanced scorecard og havde arbejdet en del med det. Det var et velegnet værktøj til målstyring og håndtering af processen.”

Et sidste centralt punkt, som Bjarte nævner, er måling af virksomhedens performance. For Bjarte er det ikke meningsfyldt at fastsætte målsætninger baseret på absolutte tal i omgivelser, som er usikre og turbulente. Budgettet er altså ikke hensigtsmæssigt til performancemåling, fordi det reelt ikke inddrager eksterne faktorer. Bjarte hævder, at ekstern information skal inddrages, og virksomhedens resultater skal ses i lyset af dem.

Med det formål udviklede Bjarte og Anders i Borealis bl.a. ”Relative ROCE” (Return on Capital Employed). Resultater i Borealis blev målt i forhold til evnen til at øge ROCE set i lyset af markedsniveauet, og ikke som et resultat at markedsniveauet. Sandfærdig performance skal, ifølge Bjarte, måles og defineres uafhængigt af markedsudsving.

Det var op til den enkelte forretningsenhed at beslutte, hvordan de ville forbedre deres ROCE, mens det relative ROCE-mål blev besluttet på hovedkontoret.

Dermed kunne også virksomhedens faste omkostninger håndteres mere decentralt af den relevante forretningsenhed. Den ansvarlige leder skulle styre efter et overordnet relativt ROCE-mål, men hovedkontoret skulle ikke blande sig i, hvordan omkostninger blev prioriteret, eller på hvilke måder målsætninger blev indfriet.

Hovedkontorets opgave var at skabe gennemsigtighed i informationer, definere en klar og tydelig målsætning samt vise tillid til, at forretningsenhederne selv kunne indfri de strategiske mål.

”Relative ROCE was a tangible and effective way of saying good-bye to micromanagement. The business units were, however, quite suspicious in the beginning. Do we really have this freedom and authority? And no budget constraints?”, skriver Bjarte i sin bog.

Relative ROCE viser på bedste vis tankegangen i Beyond Budgeting og eksemplificerer Bjartes pointe. Det viser, at det er muligt både at decentralisere beslutningskompetencer og dermed gøre op med kontrol og mikromanagement og samtidig centralisere kriterierne for målingen, så resultaterne er sammenlignelige.

Både balanced scorecard, rullende prognoser og Relative ROCE er udtryk for værktøjer, der kan understøtte principperne i Beyond Budgeting. Det er moderne økonomistyringsværktøjer, der gør op med ”mikromanagement”, fordi de understøtter decentraliseringen af beslutninger til den enkelte forretningsenhed. De er gennemsigtige, fordi de viser, hvilke sammenhænge målsætninger indgår i, og de er dynamiske, fordi de ikke er bundet til et statisk budget baseret på historiske tal.

I Borealis betød de nye metoder, at virksomheden fik bedre sammenhæng mellem den overordnede strategi og de udførende handlinger. Det skabte både gennemsigtighed mellem virksomhedens værdier og ledelsesprincipper og en forretningsorienteret udførelse af styring og kontrol. Det medførte højere kvalitet af finansielle prognoser og styringsprocesserne blev mere effektive med en markant bedre anvendelse af økonomifunktionens ressourcer. Økonomifunktionen forandrede sig til en stærk business partner frem for blot at være en kontrollerende enhed.

Bjarte og Anders er enige om, at mange af tankerne i Beyond Budgeting allerede findes i mange virksomheder. Men for at tage hele rejsen, giver Bjarte disse tre overordnede råd: Erkend problemets omfang, vis mod og vær tålmodig.


 BBRT

“Beyond Budgeting Round Table” (BBRT) blev etableret i 1997 af Jeremy Hope og Robin Fraser. I netværket indgår en række amerikanske, engelske, tyske og skandinaviske virksomheder, som har gjort op med den traditionelle brug af budgettet som styringsværktøj.

Basico er netværkets repræsentant i Danmark. Det betyder at vi er til rådighed med viden om principperne og om netværket, og vi har en aktiv rolle i sparring og vidensdeling mellem de danske medlemmer af netværket, afholdelse af workshops og konferencer m.v.

På netværkets hjemmeside www.bbrt.org findes information om Beyond Budgeting principperne, om medlemskab af BBRT, medlemsaktiviteter og meget mere.

Du velkommen til at kontakte Partner hos Basico og Director of BBRT Anders Olesen om Beyond Budgeting på mail: aolesen@basico.dk eller mobil: 25 10 22 00.


Borealis

Borealis, petrokemisk koncern, er en af verdens største producenter af plastråvarer. Den opstod i 1994, da det finske Neste og det norske Statoil lagde deres petrokemiske aktiviteter sammen. Borealis omsatte i 2008 for 6,7 mia. euro. Virksomheden har 6000 ansatte i mere end 120 lande. I dag er hovedkontoret placeret i Wien.


Bjarte Bogsnes

Bjarte Bogsnes har arbejdet både med økonomistyring og HR. I Borealis var han ansvarlig for koncern-controlling, hvor han effektiviserede økonomistyringen ved at finde erstatninger for budgettet. Siden har han arbejdet målrettet med principperne bag Beyond Budgeting og som ansvarlig for Performance Management Development i StatoilHydro. Han er desuden bestyrelsesformand for BBRT i Europa.

Vil du være et skridt foran dine kollegaer?

Tilmeld dig Basicos nyhedsmail og få inspiration til forandring og udvikling. 

Du modtager samtidig abonnement på online-udgaven af Content, Basicos faglige magasin, hvor vi i en række spændende artikler inspirerer dig og din virksomhed til at skabe et stærkt fundament for vækst og udvikling.

TIlmeld dig her