Sådan ser de fremherskende risici og trends ud for virksomheder i 2018

Sådan ser de fremherskende risici og trends ud for virksomheder i 2018

Hvordan ser de fremherskende risici og trends ud for virksomhederne i 2018? Det kommer vi med et bud på i denne artikel. Derudover tager vi et nærmere kig på fordelen ved, at bestyrelsen og den øverste ledelse sikrer en bedre integration af de aktuelle risici og trends i forretningsstrategien for at øge forretningsværdien og konkurrenceevnen.

Omverdenen forandrer sig hastigt og bliver mere og mere kompleks og uforudsigelig. Det udfordrer virksomhedernes ledelser og bestyrelser.

I erhvervsmedierne har der længe været fokus på den teknologiske udvikling, som frembringer nye muligheder; bl.a. ”Big Data”, ”Artificiel Intelligence (AI)”, ”Blockchain” og ”Social media”. Samtidig opstår der nye forretningsmodeller, som bygger på de nye teknologier og udkonkurrerer eksisterende forretningsmodeller under overskriften ”Disruption”. Cyberangreb er på samme tid blevet en trussel mod virksomhederne; igen affødt af den teknologiske udvikling.

Samtidig oplever vi en øget grad af regulering og lovgivning verden over; det udfordrer virksomhederne i at efterleve lovgivningskrav, mens kampen om de fremtidige kunder – ”Smartphone-generationen” – er i gang og øger behovet for nye markedsføringstiltag.

De herskende trends udfordrer virksomhederne! Det afspejler en global undersøgelse foretaget af Protiviti og North Carolina State University i efteråret 2017 med udgangspunkt i at identificere bestyrelsernes og den øverste ledelses syn på de ti største risici for virksomhederne i 2018[1]. Resultatet af undersøgelsen kan du se i nedenstående tabel. 

Top 10 risici 2018 (bestyrelses- og C-Suite-undersøgelse)

  1. Hastigt evolverende disruptive innovationer og/eller ny teknologi kan mindske virksomhedens konkurrenceevne og/eller forhindre virksomheden i at nå at agere på risikoen i tide, med et pludseligt behov for at ændre forretningsmodellen radikalt.

  2. Organisatorisk modstand mod at foretage de nødvendige forandringer af virksomhedens forretningsmodel og drift.

  3. Manglende tilstrækkelig forberedelse på cyberangreb, som kan forårsage længerevarende driftsstop og/eller være ødelæggende for omdømmet.

  4. Øget regulering og kontrol, som kan have indflydelse på, hvordan produkter eller services bliver produceret eller leveret.

  5. Manglende understøttende organisationskulturen, som ikke sikrer en rettidig identifikation og eskalering af risici, og som i høj grad kan påvirke drift og strategiske mål.

  6. Evnen til at tiltrække og fastholde talenter kombineret med udfordringen ved generationsskifte kan blive en hindring for at realisere mål.

  7. Sikring af databeskyttelse og informationssikkerhed kan blive meget ressourcekrævende for virksomheden.

  8. Makroøkonomiske tilstande på relevante markeder kan i et væsentligt omfang forhindre realiseringen af vækstmål.

  9. Manglende evne til at analysere og anvende “Big Data” for at opnå markedsindsigt og øge produktiviteten kan i væsentlig grad påvirke drift og strategiske planer.

  10. Øget konkurrence for virksomheder, som muligvis ikke kan leve op til kravene, hvad angår kvalitet, ”tid til markedet”, omkostninger og innovation, og derved bliver presset af nye konkurrenter, som enten er ”født digitale” og med lave omkostninger eller er veletablerede konkurrenter med en særdeles stærk forretningsmodel.

Et gennemgående risikotema i undersøgelsen er virksomhedernes manglende evne til at omstille sig og tilpasse sig nye teknologier eller forretningsmodeller; et faktum, der primært skyldes et manglende overblik over industritrends og risici samt organisatorisk modstand mod forandring (risiko 1, 2, 5, 9 og 10).

Andre risikotemaer er cyberangreb (3), ’øget regulering (4) generationsskift og fastholdelse af talenter (6), databeskyttelse (7) og makroøkonomiske forhold (8).

Tag ansvar for risikoledelse

Den hastige udvikling i ny teknologi; ændrede markedsvilkår; etablering af nye forretningsmodeller. Det er alle faktorer, der i dag stiller større krav til, at bestyrelsen og den øverste ledelse har et løbende overblik over risici og trends, og hvordan de påvirker strategien og de strategiske mål.

Ifølge selskabslovens § 115, stk. 1 og 2, skal bestyrelsen ud over at varetage den overordnede og strategiske ledelse sikre, at der er etableret fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller. Her er der en bred enighed om[2], at en bedre integration af risikoledelse i strategiarbejdet kan være værdifuld for din virksomhed. Risikoledelse beskæftiger sig netop med analyse af usikkerheder, herunder med de ledelsesmæssige tiltag, som er nødvendige for at håndtere usikkerheden.

Flere undersøgelser tyder dog på, at vi ikke arbejder struktureret nok med at integrere risikoledelse i strategiarbejdet. En stor global undersøgelse foretaget af Forbes Insights[3] peger på, at mange tager for let på integrationen af risikoledelse i strategiarbejdet:

Virksomhedsledere bør genoverveje deres risikoledelse og sikre en stærk forankring af risikoledelse i strategiarbejdet, i målet om værdiskabelse og differentiering. Grundet den hastigt foranderlige omverden bør selvrefleksion, efterfulgt af handling, sikre aktiv anvendelse af risikoledelse i målet om en styrket markedsposition”.

Indarbejd risikoscenarier i det strategiske arbejde

At arbejde med risikoscenarier i det strategiske arbejde giver netop grundlag for, at direktionen og bestyrelsen løbende kan tage stilling til de usikkerheder, der præger omverdenen, og som kan påvirke din virksomheds strategi og de strategiske mål.

Kortlægningen af konkrete risikoscenarier giver den fordel, at I aktivt kan tage stilling til, hvordan I skal agere på de enkelte risikoscenarier ud fra et oplyst grundlag. Det giver et overblik over behovet for tiltag eller justeringer, fx af de strategiske mål, eller for at iværksætte kampagner eller projekter; ”Must win battles”, som har til formål at minimere risikoen.

I praksis skal I drøfte og vurdere de aktuelle risici og trends i forhold til strategien med udgangspunkt i risikotemaer som bl.a. ny teknologi, omstillingsparathed, generationsskifte af ledere, talentudvikling, markedsforhold, makroøkonomiske forhold, regulering, IT-sikkerhed m.v. I forhold til de opstillede strategiske mål kan I derfor med fordel bl.a. stille følgende spørgsmål:

  • Hvilke specifikke risici kan true vores strategiske mål?
  • Hvilke risici er størst, og hvilken indflydelse kan de have på vores forretningsstrategi?
  • Hvilke risici prioriteter vi i forhold til at iværksætte handlingsplaner?
  • Hvordan håndterer vi risikoen via handlingsplaner og aktiviteter?
  • Hvem ejer risikoen? Og hvem er ansvarlig for at sikre, at handlingsplaner udføres?
  • Hvornår følger vi op på handlingsplaner og hvordan?

Det behøver ikke at være en omfattende abstrakt eller teoretisk øvelse at sikre, at direktionen og bestyrelsen har dette overblik. Og det kræver heller ikke, at I i forvejen arbejder med risikoledelse.

Tværtimod er det et godt sted at starte, da risikoledelsen, herunder de identificerede risici og planlagte handlinger, bliver integreret med de strategiske mål og skaber merværdi for hele virksomheden – fra bestyrelsen og den øverste ledelse til alle medarbejderne. Samtidig er der aktivt taget stilling til de fremherskende risici og trends, og hvordan I håndterer dem bedst i forhold til strategien.

Vi hjælper dig med at komme godt i gang

Basico hjælper dig med at sikre integrationen af risikoscenarier i strategiarbejdet. Vi kan bl.a. facilitere analysearbejdet og dermed skabe rammen for, at direktionen og bestyrelsen får et overblik over trends og risici og tager de nødvendige beslutninger om indsatser eller justeringer af virksomhedsstrategien. Kontakt os info@basico.dk / 702 703 71   


 

[1] Bl.a. ”De danske anbefalinger for god selskabsledelse”: https://corporategovernance.dk; COSO: www.coso.org; ISO 31000: https://www.iso.org/iso-31000-risk-management.html.
[2] Mere end 300 C-level og bestyrelsesmedlemmer på tværs af USA, Europa, Asien i november/december 2016.
[3] 728 bestyrelsesmedlemmer og C-suites indgik i undersøgelsen, herunder bestyrelser og topledere fra virksomheder i Europa, Asien, USA og Afrika.

Vil du være et skridt foran dine kollegaer?

Tilmeld dig Basicos nyhedsmail og få inspiration til forandring og udvikling. 

Du modtager samtidig abonnement på online-udgaven af Content, Basicos faglige magasin, hvor vi i en række spændende artikler inspirerer dig og din virksomhed til at skabe et stærkt fundament for vækst og udvikling.

TIlmeld dig her