Er din virksomhed forberedt på den næste nedtur?

Er din virksomhed forberedt på den næste nedtur?

Af Henrik Dahlgaard, Partner, CFO Services og Anders Olesen, Partner, CFO Services

HAR I EN PLAN?

For hver dag der går, rykker den næste økonomiske nedtur nærmere. Vi ved ikke, hvornår eller hvor hårdt den rammer, men det er utænkeligt, at det nuværende opsving varer ved. Det går stadig godt for de fleste virksomheder, men 2018 sluttede med uro på aktiemarkederne, der er usikkerheder rundt om i verden, og en konjunkturvending synes nu mere truende end for et år siden.

Der er en tendens til først at iværksætte de store tiltag, når der er en såkaldt brændende platform. Indtil da fokuseres der på andre opgaver og mindre tiltag ud fra devisen: Ingen brændende platform, ingen handling1. I vores optik kan det dog være særdeles farligt at afvente branden eller katastrofens indtræden.

Kvaliteten af beslutninger, der er velforberedte, vil altid være langt bedre end af dem, der er taget i hast og med ryggen mod muren2. Det skyldes, at evnen til at træffe logiske beslutninger nedsættes under stress.

En anden væsentlig faktor er, at råderummet for virksomheden er meget større i gode tider: Der er langt flere mulige løsninger at vælge imellem, mens virksomheden stadig præsterer godt, frem for når ledelsen, indtjeningen og likviditeten er under pres. Der- udover er det mindre omkostningsfyldt, ressourcekrævende og stressfyldt for organisationen at foretage ændringer rettidigt.

Med en CFO, som sætter alle aspekter af CFO-rollen i spil og handler velforberedt og proaktivt, kan virksomheden komme bedre igennem krisen end konkurrenterne og derefter endda udnytte krisen ekspansivt3. Dette forudsætter en betydelig fleksibilitet, så virksomheden kan handle hurtigt på de nye vilkår. Derfor anbefaler vi, at du gennemfører en analyse af jeres evner til og muligheder for at håndtere den kommende usikkerhed og sandsynlige nedtur. Det kræver en grundig analyse at lave en plan og iværksætte de nødvendige tiltag.

Hvis det viser sig, at nedturen kommer senere eller bliver mindre slem end ventet, så er analysen stadig værd at lave. Som du vil se, har analysen i sig selv – samt de afledte handlinger – også stor værdi i gode tider.

Hvad skal analysen indeholde?
Det er vigtigt, at analysen tager udgangspunkt i netop jeres situation og de særlige risici, som jeres virksomhed vurderes at være mest udsat for. Når det er sagt, så finder vi særligt to overordnede og generelle spørgsmål af stor betydning:

  • Har virksomheden det fornødne beredskab (kompetencer, likviditet, leverandører m.v.)?
  • Har virksomheden den nødvendige agilitet (tilpasningsevne og -hastighed)?

Det er vigtigt, at du som CFO har overblikket og kan orkestrere de relevante analyser og vurdere foreslåede tiltag. Nedenfor nævnes nogle elementer, der kan give inspiration til jeres analyse og forberedelser forud for den næste nedtur.


Stresstest
Start med at finde ud af, hvor sårbar jeres virksomhed er rent finansielt. Anvend en simpel model; du kan komme langt ved at vurdere en række tænkte scenariers indflydelse på jeres omsætning, indtjening, arbejds- kapital og likviditet. Scenarierne vælges, analyseres og klassificeres i forhold til sandsynlighed vs. virkning, som du kender det fra risk management.

Hvad betyder det fx for bundlinjen og likviditeten, hvis omsætningen falder med 10 % eller 30 %; hvad betyder det, hvis tre af virksomhedens største kunder af en eller flere årsager stopper med at købe eller ikke længere kan betale osv.?

En sådan analyse afdækker jeres finansielle sårbarhed, som bør være kendt af jeres direktion og bestyrelse.

Baseret på denne viden vil det typisk give god mening at gå skridtet videre og revurdere jeres overordnede strategi eller  i det mindste udsætte den for en stresstest.

Lav en række hvad-nu-hvis-scenarier, og vurdér behovet for tilpasning og nødvendige tiltag.

  • Måske er der akkvisitioner, frasalg eller andre strukturelle greb, der burde fremskyndes.
  • Måske har I planer om opkøb og skal kunne agere hurtigt, hvis der pludselig opstår en mulighed.
  • Måske er der behov for nye produkter/services. Måske er der nogle, som bliver overflødige.
  • Hvordan kan jeres kunder og leverandører blive ramt af en nedtur? Hvad kan det betyde for jer?
  • Måske er der kritiske projekter, som I bør opprioritere, så de kan blive gennemført, mens der endnu er investerings-ressourcer til rådighed – og måske er der mindre kritiske projekter, som I bør revurdere, om I fortsat skal gennemføre (cost/benefit-analyse).

 

Optimering af likviditet
I opgangstider er der som oftest rigelig med likviditet og en tendens til, at der slækkes på den gode housekeeping rundt omkring i virksomheden, hvorved arbejds- kapitalen stiger hurtigere end omsætningen.

Vi anbefaler, at I foretager en analyse af jeres likviditetsberedskab, og at I – uden videre – iværksætter tiltag for at plukke eventuelle lavthængende frugter. Husk også, at det er nemmere at låne penge, når man ikke skal bruge dem. Analysen bør omfatte:

  • Hvor stort jeres likviditets-beredskab er, og om det er tilstrækkeligt til at håndtere en betydelig modgang (jf. ovennævnte stresstest).
  • Om jeres bankaftaler er hensigtsmæssige. Er ’covenants’ rummelige nok? Hvad med afdragsprofilen på jeres lån?
  • Hvem der har ansvaret for jeres arbejdskapital. Er roller og ansvar placeret tydeligt og hensigtsmæssigt?
  • Hvor effektivt jeres debitor- proces fungerer. Måske kan opstramninger hos jer selv og hos jeres kunder levere ekstra likviditet?
  • Jeres lagerbeholdninger. Må- ske er det nu, at I skal se at få omsat nogle af de langsomt omsættelige varer til likviditet; det bliver ikke nemmere i en krisesituation.
  • Fokus på jeres leverandører. Sørg for at få optimeret jeres aftaler, så de tilgodeser både fleksibilitet og likviditet.

 

Kend dine tal
Know Your Numbers handler om at have en tilbundsgående forståelse af virksomheden. Når krisen kradser, er det de mest konkurrencedygtige og tilpasningsparate virksomheder, som klarer det bedst. At opnå en sådan styrkeposition kræver indsigt og viden.

Hos Basico oplever vi ofte, at økonomifunktionens kunder efterspørger flere og bedre analyser samt indsigt og ideer til værdiskabelse. I den sammenhæng er nøgleområder kvalitet samt, hvor hurtigt og godt man kan levere.

  • Hvor tjener virksomheden sine penge? På hvilke produkter, hvilke kunder, i hvilke perioder osv.?
  • Hvor effektive er I? Gør I det bedre end jeres konkurrenter? Hvis ikke, hvorfor?
  • Kender I jeres kvalitetsomkostninger – fejlproduktioner, spild i produktionen m.v.?
  • Hvordan afspejler jeres prissætning og -struktur kompleksiteten i forhold til jeres kunder?
  • Har I fokus på de mest relevante data? Arbejder I med fremadskuende nøgletal (leading measures), således at I opfanger trends og signa- ler, så hurtigt som muligt?
  • Har I den nødvendige transparens, så de rette personer har adgang til relevante data, så de kan træffe de rigtige beslutninger – også i en krisesituation?

 

Tilpasning af omkostninger
I de gode tider har dårlige vaner det med at snige sig ind. Det skal der gøres op med. I en krisesituation kommer omkostninger og effektivitet under lup med det samme, og CFO’en forventes at sætte besparelsesprogrammer i gang. Det er vigtigt at undgå panik – og i stedet skabe både overblik og indblik. Det, der ikke er nødvendigt, skal skæres fra, mens der skal investeres i det, der er nødvendigt for at komme godt igennem krisen.

  • Har I tilstrækkelig indsigt i jeres virksomhed til, at I kan skære de rigtige steder og undgå grønthøstermetoden?
  • Har I en høj grad af omkostningsbevidsthed? Er der fokus på værdiskabelse? Hvis ikke, så er det med at komme i gang.
  • Ved I, hvilke dele af virksom- heden der er omkostningseffektive, og hvilke der skaber værdi? Dette besvares ikke alene ved at kigge i resultat- opgørelsen eller ved at sammenligne med budgettet.
  • Har I tilstrækkelig variabilitet i jeres omkostninger? Eller stræber I efter laveste enhedsomkostning og har påtaget jer uhensigtsmæssige bindinger (store lagre, lange kontrakter osv.)?
  • Har I en effektiv kontraktstyring? Det er oplagt til at styrke forretningen og minimere risici.
  • Kan I flytte jeres break even-punkt? Hvis I kan, gør det jer stærkere i en krisesituation.

 

Agilitet og simplificering
I gode tider – og i perioder med vækst – opstår der ofte en øget kompleksitet. Vi anbefaler at sætte fokus på forenkling, da dette kan føre til effektivisering og forbedret indtjening. Eksempler på det er:

  • For mange produkter/ services (90/10-reglen): Indtjeningen kommer fra 10 % af produkterne, hvor 90 % (den lange hale af produktvarianter) bidrager negativt i form af en unødvendig kompleksitet med ekstra omkostninger til produktion, lager/ logistik, R&D, et komplekst salg, kompleksitet i back office-funktioner (IT-løsninger, økonomistyring, HR, legal m.v.). Det kan være en mentalt vanskelig barriere at lukke produkter og dermed få mindre salg, men ofte er det en vigtig genvej til øget indtjening og basis for ny vækst med et fokuseret salg. Tilsvarende kompleksitet ses ved antallet af kunder, markeder/lande m.v. Vurder fx lukning af produkter i forhold til en prisstigning.
  • Processerne får mange knopskydninger over tid som konsekvens af symptombehandlinger frem for fokus på reduktioner, forenklinger og standardiseringer.
  • Organisatorisk kompleksitet i form af processer med dårlige organisatoriske snitflader (end-to-end-overblik for simplificering). Ansvaret falder mellem to stole eller hænger ikke sammen.
  • Vigtigheden drukner. Der må- les og belønnes på flere og flere ting (dog ikke kompleksiteten), og der mangler ofte et filter for at begrænse rapporteringen til det væsentlige og dermed til det, som skal løses/forbedres.
  • IT-løsninger, som bliver implementeret 80 % på grund af manglende uddannelse, dårlige brugergrænseflader, manglende funktionalitet/ indblik, der arbejdes manuelt uden om systemerne, proces- understøttelse m.v. IT-gevinsterne for effektivisering opnås først, når systemerne bliver fuldt ud implementerede/ integrerede.

Mange virksomheder ønsker med god grund at blive mere agile. Det er en enorm fordel, den dag krisen rammer, men det er under alle omstændigheder en god idé at skabe en dynamisk forretning.

For at opnå agilitet på virksomhedsniveau (og ikke alene i IT) er det en forudsætning at gøre op med vante planlægnings- og styringsværtøjer som fx det årlige og detaljerede budget.

En krisesituation skaber mindre forudsigelighed, og det stiller krav om, at organisationen og processerne tilpasses, så de kan absorbere variabiliteten.

  • Når en ny virkelighed rammer, vil eksisterende planer (strategiplaner, årsbudgetter, estimater) hurtigt blive irrelevante.
  • Hvor fastlåste er jeres bonusordninger? Hvordan kan I sikre agilitet i bonusaftalerne?
  • Hvor hurtigt kan I lave nye, agile planer, som kan hjælpe jer igennem krisen?
  • Hvor meget og hvor hurtigt kan I reducere kompleksiteten i jeres processer og værktøjer?
  • Kan I udarbejde relevante scenarier, som kan hjælpe jer med at tage de rigtige beslutninger?
  • Har I en agilitet i jeres aftaler, der sikrer jer en variabel risikostyring?

Tilpasning af organisationen
Ofte bliver der kun investeret i talentudvikling i opgangstider, men det er talenterne, som skal bære virksomheden igennem en krise og videre bagefter. Der kan let opstå intern krisestemning, der gør det uinteressant for talenterne at blive i virksomheden, men som også kan skade omdømmet eksternt.

Virksomhedens talenter skal have udviklet kompetencer inden for strategisk vigtige områder i organisationen, og det er derfor væsentligt at se på, hvilke kompetencer I har brug for.

  • I en krisesituation kommer der flere opgaver i Finans. Er du som CFO klar til det? Har du det rigtige team?
  • Har I behov for at tilpasse antallet af ledelseslag?
  • Er der personer, som I er afhængige af i en krisesituation?
  • Hvordan kan I komme ud af en uønsket afhængighed? Hvis ikke det er muligt, hvordan sikrer I jer så, at de er der, når det gælder?
  • I vil sandsynligvis blive tvunget til at reducere antallet af faste medarbejdere. Hvordan klarer I det?
  • Hvordan sikrer I jer, at de medarbejdere, som er tilbage efter krisen, føler sig sikre og værdsatte?
  • Måske skal I allerede nu se nærmere på at effektivisere jeres processer, så I kan klare jer med færre medarbejdere.
  • Måske kan en analyse identificere processer, der er overflødige og kan elimineres. Det vil også bidrage positivt.
  • I kriser centraliserer virksom- heder ofte. Hvilke områder har I brug for at centralisere eller decentralisere? 

Ledelse og organisation

Den indiske virksomhed HCL Technologies indførte en ny ledelseskultur, som de kaldte: ”Employees First – Customers Second”, der er godt beskrevet i bogen af samme navn.

Kort fortalt indebærer det, at ved at flytte det primære fokus over på medarbejderne frigøres en betydelig mængde energi og kreativitet, hvilket i sidste ende er til kundernes fordel. Modsat hos deres konkurrenter, hvor der under finanskrisen var en udbredt frygt for at miste jobbet, så vidste med- arbejderne hos HCL, at de havde ledelsens tillid og opbakning, og det var afgørende for, at HCL kunne øge deres markedsandel ganske betydeligt under krisen.


Dynamisk ressourceallokering

Det norske olieselskab Equinor (tidl. Statoil) indførte en ny måde at bedrive performance management på.

De nye processer, herunder fraværet af faste og årlige investeringsbudgetter, betød, at virksomheden langt hurtigere end dens konkurrenter kunne revurdere, ændre og reallokere dens investeringer.

Der blev fx indført nye investeringskriterier med krav om profitabilitet ved langt lavere oliepriser, end man hidtil havde opereret med; det vil sige baseret på nye og lavere break even-punkter.

Dette viste sig at være en betydelig fordel, da olieprisen faldt dramatisk for fire-fem år siden.


Vær godt forberedt på næste nedtur.

Start med en grundig analyse. Det er forudsætningen for at kunne forberede jer på den kommende nedtur. Vi kan hjælpe med at lave analysen og planen, der vil hjælpe dig med at styre virksomheden bedre gennem krisen, når den kommer.

Book en workshop, hvor vi fokuserer på de specifikke behov, din virksomhed har.

Kontakt Henrik Dahlgaard, Partner, CFO Services på hdahlgaard@basico.dk/2510 2216 eller Anders Olesen, Partner, CFO Services på aolesen@basico.dk/2510 2200.

 


Noter

  1. Christian Ørsted: https://livsfarligledelse.blogs. business.dk/ 2017/01/19/myten­den­braendende­platform/

  2.  Jim Hagemann Snabe og Mikael Trolle: ”Dreams & Details” – Genopfind din virksomhed og dit lederskab – mens det stadig går godt: https://dreamsanddetails­ academy.com/background­2/

  3.  Nassim Nicholas Taleb: ”Antifragile: Things That Gain From Disorder”: https://hbr.org/2012/11/nassim­talebs­cure­for­fragili
Vil du være et skridt foran dine kollegaer?

Tilmeld dig Basicos nyhedsmail og få inspiration til forandring og udvikling. 

Du modtager samtidig abonnement på online-udgaven af Content, Basicos faglige magasin, hvor vi i en række spændende artikler inspirerer dig og din virksomhed til at skabe et stærkt fundament for vækst og udvikling.

TIlmeld dig her