CFO’ens første 100 dage

CFO’ens første 100 dage

CFO’ens ansvarsområde har gennem de senere år antaget en stadig mere kompleks rolle, hvor fokus er skabelse af værdi til virksomheden via en mere forretningsorienteret tilgang. Stigende forventninger fra aktionærer, større fokus på kontrol med virksomhedernes generelle adfærd, overholdelse af love og regulativer, en større forretningsmæssig rolle og ikke mindst en finansiel krise, har for CFO’en betydet yderligere involvering og meget større ansvar for virksomhedens styring og drift. I de første 100 dage står CFO’en derfor over for mange store udfordringer – måske endda i en for CFO’en helt ny industri.

Udfordringerne er mange for en nystartet CFO

Hvilke områder en nystartet CFO skal have fokus på, varierer givetvis fra virksomhed til virksomhed. Hvis CFO’en overtager en økonomifunktion, hvor kvaliteten halter, afdelingen er i opløsning og hvor der ikke rapporteres korrekt og til tiden etc., er der ikke andet valg end at gennemføre en række kortsigtede forbedringer, som giver det fornødne overblik. En opgave, som kræver CFO’ens opmærksomhed og begrænsede ressourcer. I en anden virksomhed kan opgaven være af mere strategisk karakter, som kræver CFO’ens tilstedeværelse og engagement i ledelsesgruppen. Opgaverne kan således have både strategisk og operationel karakter – men begge opgaver kræver opmærksomhed.

Dette kompliceres yderligere af en tredje dimension; nemlig den finansielle krise. Hvor fokus førhen har været på vækst og indtjening, er fokus nu rettet mod likviditet, anden sammensætning af kapitalstrukturen, aktivernes værdisætning, trimning af drift, i nogle tilfælde restrukturering etc. Måske er dette ikke gældende for alle industrier, men i hvert fald for en række B2C-industrier.

Da CFO’en i den nye position ønsker hurtigst muligt at etablere sit fundament i virksomheden, er det vigtigt for CFO’en at finde den balance i opgaverne, der giver mest mulig værdi for virksomheden og samtidig positionere sig selv som nøglespiller. Det er således vigtigt for CFO’en, at opgaverne og tilgangen til forståelse af virksomheden bliver struktureret og prioriteret optimalt.

Forventningerne er tårnhøje

Det forventes af CEO’en og øvrige interessenter, at CFO’en meget hurtigt får den forretningsmæssige forståelse og bliver en aktiv part i ledelsesgruppen, således at CFO’en kan bidrage til virksomhedens performance og udfordre fastlagte strategier og etablerede rutiner og metoder. Samtidig forventes det også, at økonomifunktionen har kompetencerne til at levere ydelser af rette kvalitet til aftalt tid.

Hvilke hovedområder skal CFO’en gennemgå?

Det er Bacicos opfattelse, at tiden skal prioriteres inden for de første kritiske 100 dage, således at CFO’en får skabt et solidt fundament. Det er i CFO’ens egen og ikke mindst virksomhedens interesse, at CFO’en bliver operationel og forstår virksomhedens DNA hurtigst muligt. Forskellige kilder kan medvirke til at sikre, at denne forståelse bliver tilvejebragt.

Hvad er det for nogle value drivers, der driver virksomheden?

En forståelse af virksomhedens value drivers er nødvendig for at få indsigt i, hvordan virksomheden tjener penge, de konkurrencemæssige fordele, kost- og prisstruktur, kundesegmenter etc. I opgaven med gennemgang af virksomhedens value drivers, bør CFO’en også overveje muligheder for at forbedre value drivers, dvs. kilder til mervækst, operationelle forbedringer og ændringer i forretningsmodellen – og som konsekvens heraf de forretningsmæssige implikationer – særligt med fokus på de drivers, som CFO’en med fordel kan påvirke.

Hvordan ser omverdenen virksomheden?

En anden måde at forstå virksomheden på er at se virksomheden ud fra en investors synspunkt: Hvordan kapitalmarkedet fx vil værdiansætte betydningen af en forøgelse af omsætningen contra en mindre indtjening, – eller hvordan kapitalmarkedet vil reagere på outsourcing af produktionen etc.

Hvad er økonomifunktionens rolle i relation til andre funktioner?

Forståelse af andre funktioners opgaver og hverdag er et vigtigt element i denne proces. En konstruktiv dialog vil afdække andre funktioners udfordringer og problemstillinger og dermed give CFO’en et mere nuanceret billede af hele virksomheden – og ikke mindst medvirke til at opbygge relationer. Her er også mulighed for at drøfte økonomifunktionens rolle, herunder dens evne til at levere den forventede service. Disse high-level input/output-analyser, hjælper CFO’en med at forstå, hvad der skal leveres fremadrettet til de øvrige funktioner i virksomheden – og ikke mindst, hvad der skal leveres til økonomifunktionen.

Understøtter virksomhedens kultur strategien?

Virksomhedens DNA består af mange elementer heriblandt kultur. Hvad er det for en kultur, der hersker i virksomheden? Gennem kommunikation med virksomhedens kunder og leverandører, vil der blive skabt en forståelse af, hvordan virksomheden agerer i forskellige situationer. Er der skabt en kultur, som lever op til virksomhedens strategi i forbindelse med ansvar, engagement, kvalitet etc.?

I relation til den finansielle krise vil ovenstående temaer principielt være de samme. Det vil stadigvæk være nødvendigt for en ny CFO at sætte sig ind i ovenstående temaer – men prioriteringen kan evt. være anderledes. Måske er virksomheden så trængt, at kapitalfremskaffelse er den allerhøjeste prioritet eller en omkostningsreduktion i forventning til et lavere aktivitetsniveau, eller måske skal virksomhedens strategi redefineres ved ændrede markedsvilkår.

CFO’ens opgaver er mange og særdeles komplekse de første 100 dage. Alle med høj prioritet og forventningen om at blive løst på en effektiv og værdiskabende måde.

Hvilke udfordringer står CFO’en over for?

Økonomifunktionen er kernen i CFO’ens virkeområde. Troværdighed er det altoverskyggende nøgleord for en CFOs succes og en velfungerende økonomifunktion. Det er Basicos erfaring, at mange nye CFO’er oplever, at utilstrækkelige it-systemer, mange manuelle processer, mangel på kompetente økonomifolk og en ringe organisering af økonomifunktionen og dens opgaver kan være en hindring for CFO’ens eksekvering. Dette kompliceres yderligere, hvis CFO’en ikke er skarp på sin egen vision for økonomifunktionen og ikke har sat sig ind i økonomifunktionens nuværende DNA.

Derfor er det af afgørende betydning, at der, baseret på ovenstående problemstillinger, bliver skabt en vision (to-be) for økonomifunktionen. Den første opgave er at få analyseret økonomifunktionens nuværende ”tilstand” (as-is) og derigennem at få kortlagt, fx hvilke processer, kompetencer og systemer der mangler, for at visionen kan blive gennemført. For eksempel vil det højst tænkeligt ikke være muligt, at få en vision opfyldt om reduktion af rapporteringstiden fra 10 til 3 dage, uden at foretage de nødvendige organisatoriske og systemmæssige ændringer. Efterfølgende udarbejdes en plan for økonomifunktionens transformation, hvor eksekvering af planen bliver afgørende for, at det lykkes med at opnå visionen.

Afhængig af økonomifunktionens tilstand, vil der forestå et arbejde, som kræver CFO’ens opmærksomhed og tid. Hvis det ikke virker internt, virker det slet ikke eksternt.

Det er også Basicos erfaring, at mange ikke ser denne opgave om økonomifunktionens transformation som deres første prioritet, men som en opgave, der kan blive løst hen ad vejen og mere drevet af tilfældighed eller spot-fokus, end af en overordnet og prioriteret plan. Fokus bør indledningsvist koncentreres om forståelse af virksomhedens strategi, kultur, value drivers, forretningsmodel og organisationen som helhed, hvilket er vigtigt for at forstå økonomifunktionens tilstand og potentiale. Herefter bør CFO’en udarbejde sit roadmap for de kommende års fokus og udvikling.

Hvad er dilemmaet de første 100 dage?

Prioritering af opgaver skal afhænge af virksomhedens generelle tilstand. Hvis virksomheden er under pres, som fx er afledt af den finansielle krise, kræver det ledelsesgruppens samlede kompetencer for at kunne udarbejde de nødvendige planer for turnaround, etc. Her kræves det, at CFO’en har kortlagt virksomhedens DNA og samtidig fremkommer med troværdige økonomiske analyser og rapporter; altså 100% fokus fra CFO’ens side.

Hvis økonomifunktionen samtidig hverken har den rette struktur til at understøtte de nuværende økonomiprocesser og rapporteringskrav eller ikke har kortlagt fremadrettet, hvordan økonomifunktionen kan supportere virksomhedens strategi, er det her problemerne opstår for CFO’en. Det kan blive en stor udfordring for CFO’en at kæmpe på flere fronter.

Baseret på vores erfaring, vil der være overvejende sandsynlighed for, at CFO’en ikke ved egen og økonomifunktionens hjælp kan løse disse opgaver samtidigt!

Som nævnt tidligere, bliver billedet yderligere kompliceret af de udfordringer, som er skabt af den finansielle krise. CFO’ens kompetencer og erfaring er måske erhvervet i en tid, hvor fokus har været på forøget vækst, indtjening og marginoptimering; hvor klassiske økonomidiscipliner, som fokus på balanceposterne, herunder en realistisk vurdering af aktiverne, optimering af cash flow, arbejdskapital og en større grad af fokus på operationelle problemstillinger er absolut nødvendige ved en turnaround.

Der er ikke nogen nemme løsninger på dette dilemma. I teorien skal alle opgaver løses inden for 100 dage. I praksis er dette formentligt ikke muligt.

Hvordan kan mangel på tid og ressourcer løses?

CFO’en og økonomifunktionen kan bruge flere timer på opgaverne, som på sigt vil dræne CFO’en og økonomifunktionen for ressourcer med stor risiko for tab af kerneressourcer. På den lange bane, kan flere ressourcer tilføres afdelingen, men det tager tid, før der er skabt momentum. Mulighederne er mange, men ikke alle lige gode.

Når en CFO starter i et nyt job, er der en enestående mulighed for at gennemgå økonomifunktionens opgaver og potentialet for forandringer. CFO’en er ikke præget af historik og gældende praksis, men ser på økonomifunktionen med andre øjne.

Basicos CFO Roadmap

Med udgangspunkt i Basicos CFO Roadmap og omfattende egen CFO-erfaring, hjælper vi CFO’en med at få udarbejdet den rigtige rejseplan hen mod den vision, der er lagt for økonomifunktionen.

CFO Roadmap, illustreret i ovenstående model, er et framework, som har til formål at understøtte processerne ved transformation af økonomifunktionen. Et framework, som med udgangspunkt i virksomhedens strategi og de øjeblikkelige markedsbetingelser, kortlægger den nuværende struktur i økonomifunktionen, afdækker forbedringspotentialet, definerer og beslutter fremtidig struktur og implementering af denne.

I samarbejde med økonomifunktionen og med baggrund i Basicos CFO Roadmap hjælper vi med at skabe struktur og overblik over øjeblikkelige ildebrande såvel som udviklingsopgaven, således at der kan prioriteres med begge dele for øje – dvs. både det kortsigtede nødvendige og det langsigtede forventede. Herefter vil det være muligt at tegne den nye vej frem.

Basico har erfaringen til praktisk at få eksekveret et forandringsprojekt i samarbejde med økonomifunktionen og efterfølgende skabe den nødvendige vidensoverførsel til økonomifunktionen.

Kontakt

Hvis du er interesseret i at høre mere om vores erfaringer med transformation af økonomifunktionen med udgangspunkt i Basicos CFO Roadmap, er du meget velkommen til at kontakte os på e-mail info@basico.dk eller telefon 702 703 71.

Vil du med på Robotics-bølgen og drive digitaliseringen af supportfunktionerne i din virksomhed?

Tilmeld dig vores Robotics-mailserie. Her får du 4 konkrete eksempler på, hvorfor robotter er fremtiden, og hvordan de kan gøre dig mere effektiv og understøtte dig i dit arbejde.

Tilmeld dig her